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人力资源体系建立 ——高氏杰服饰合作案例
发布时间:2015-08-30 15:04:11
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要:经过两年的管理改革,高氏杰内部管理有了明显的变化。2015年8月,夸克再次走访高氏杰,高氏杰总经理高泉建先生对人力资源管理改革的效果给出以下总结:
 

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【引言】
浙江高氏杰服饰有限公司成立于2002年,经过十余年发展,公司在女性服饰行业逐渐由二线品牌向一线品牌转变,公司进驻中高档商场为主特许加盟为辅,成功进军高档女装市场。

2013年,夸克帮助高氏杰建立“战略管控体系--年度经营计划--项目管理工作模式”的现代化企业运营管理中枢,实现领导层与管理层对企业发展方向的统一及权责利的清晰,让组织的稳定性与专业协作的效率得到进一步提升。

经过一年的企业内部改革升级,高氏杰的管理模式有了很大的变化。如何能将这一套管理模式在员工中传承并发展? 员工配置如何与管理系统匹配?如何采用有效的激励机制,保证人才的稳定?如何提高员工的整体工作绩效?新的一年,高氏杰需要加强人力资源建设,一改以往粗放式的人事管理,以匹配新的企业管理模式。针对不同类型员工建立“公平”、“多能多得”的薪酬体系以及清晰的职业发展路径,进一步提升管理层的职业化程度,培育专业化的管理团队。

【主要问题】
经过调查和研究发现,高氏杰人力资源管理体系存在以下问题:
▪ 沿用的职级体系主要与薪酬挂钩,结构较为简单、缺乏系统性。员工对自己职业的理解仅停留于薪酬问题,对职业发展、培训等问题缺乏思考。
▪ 薪酬体系主要存在系统性弱、激励性低等问题,具体如:薪酬水平的确定与员工能力联系较弱,主要依靠主观评价;薪酬水平的提升主要与岗位晋升挂钩,不晋升就无法加薪;薪酬调整缺乏稳定的流程;招聘时确定新员工的薪酬缺乏标准等。
▪ 公司缺乏专业化的人力资源管理组织架构,具体表现为:缺乏明确的岗位职责;缺乏一整套专业的、与量化管理体系相匹配的人力资源管理理论与工作方法;部门人员缺乏相应的专业素质。

【解决方案】
基于以上主要问题,夸克与高氏杰进行以下项目合作:
▪ 职业素养量化:对公司现有人员的类别、级别等职业素养进行量化,为初级人力资源管理体系的建立奠定基础,为后续制定薪酬、职业发展通道等提供依据,从而推动组织的发展。
▪ 薪酬体系建立:基于员工职业素养量化的分类定级与职业发展体系,制定相适应的薪酬体系(包括期权、高管年薪、执行层绩效薪酬),从而提高员工的整体稳定性和积极性,保障公司战略与年度经营计划的落实。
▪ 初级专业人力资源部建立:搭建起符合战略要求的、初具专业化管理基础的人力资源部,完善岗位职责、培养掌握人力资源管理专业知识的团队、制定常规型工作的参考流程。

【项目价值与收益】
1
职业素养量化
职业素养量化是用规范、科学、数字化方式对全体员工能力进行量化的过程,有助于组织能够“选对人”和“用好人”,有利于员工成长和组织能力的提升。

职业素养量化的全员分类定级是人力资源管理体系的基础,核心是对公司现有人员的类别、级别等职业素养进行量化,为初级人力资源管理体系的建立奠定基础,为后续制定薪酬、职业发展通道等提供依据,从而推动组织的发展。

【过往】
高氏杰原来员工没有分类,不管是工人还是技术人员、设计师制版师,或是办公室人员,都是统一管理,没有分类管理的意识。

在级别方面,划定级别仅是为了给他们对应的薪酬计算方法,与晋升关系不大,在公司里没有明确的晋升机制。即只有薪酬等级,没有明确对应职级。所以对于员工来说,一方面他们不知道这个级别对自己来说除了薪酬之外还有什么意义,另一方面更重要的是他们不知道自己在公司如何晋升。

【现今】
夸克辅导高氏杰根据组织行为学将人员分成领导者、管理层、专家团队和执行人员等类别,每一类人员都有配套的级别,帮助企业正确设置每类角色,将合适的人放到合适的位置,从而提高企业人员配置效率。

经过对高氏杰几个方案的职业素养分类定级试点,最终确立全体员工以下六种类别:
按照职业素养量化的标准,职业素养包含三大类别:基础素养、管理素养和专业素养。根据员工在这三大素养的得分划定员工所处的类别、级别,对目前员工所处的位置进行一一匹配。高氏杰在夸克的协助下完成员工的职业素养能力综合评价,建立起员工的能力素养档案数据库,了解员工的能力水平,为日后岗位需求设置、员工能力提升培训、调配晋升等提供参考依据。

在管理素养方面,总体人员八大管理素养能力方面均表现欠佳,相对而言,总体人员的责任心与使命感能力表现较好,但在优先设置能力、团队精神和创新能力三个方面表现欠佳,需要加强。

(管理八大素养模型)

基于能力和工作性质对员工有了清晰的类别和级别区分后,员工知道自己目前在公司的位置。然而,企业是员工的舞台,当员工知道自己未来发展的路径时,他才能最大限度地发挥主观能动性,根据发展要求争取职位的晋升。因此,基于高氏杰人员的类别级别,制定了员工的职业发展路径,并配套晋升机制,改变以往晋升随意的状态,提高员工工作积极性,降低人员流失率。

2
薪酬体系建立
薪酬体系建立在职业素养量化的基础之上,根据职业素养量化确定的每一类人员及相应的级别,设置每类角色及每个级别的合理期望和基础薪酬范围。以长短期结合、能者多得为原则,综合设置各类员工的薪酬绩效考核方式,提高整个团队的工作积极性,稳定企业的人才发展,组织系统的平稳。

【过往】
在薪酬管理方面,高氏杰的薪酬分类仅在于工人工时计算区分,在薪酬等级方面缺乏科学性,级别的划分没有相应的依据。只是基础地排列了每一个级别的人员固定薪酬是多少、基本薪酬是多少,编制一个薪酬表,大家就按照这个薪酬表来计算工资。新员工进入公司,就在薪酬表上找类似岗位员工的对应工资,没有科学的定岗定薪的流程。

薪酬的激励性低,调薪都是响应式地调薪,没有薪酬调整流程。每一次都是各部门提出需求,然后交给总经理做决定,具体金额也没有标准,也是总经理决定加多少就是多少。这么做一来不科学,有些人加得多,有些人加得少。二来是不公平,有的时候,给一个员工加薪晋级,给另一个员工加薪不晋级,直接加补贴,出现同工不共酬的情况。

【现今】
在薪酬体系建立方面,为了解决高氏杰过往薪酬模式系统性弱、激励性低的问题,新建立的薪酬体系一方面匹配员工职业素养量化的结果,与员工的类别、级别对应,形成整体系统;另一方面对于不同类别级别采取不同的薪酬激励模式,有效激发员工的工作积极性。

▪ 针对高层管理者,采用年薪制和配套期权。年薪制是高管层“短期利益”的契约,约束高管团队实现每年的经营效益和企业的日常管理工作。期权是高管层“长期利益”的契约,激励高管团队在战略周期内达成战略目标,作用于企业的长期经营管理。
▪ 针对中低层M级管理者,他们的能力用职业素养分体现,能者多得,激励他们不断提高自身的能力。另一方面,为达成公司的年度计划工作,完成项目,获得项目奖金,多劳多得。
▪ 针对其他类别员工,按照员工工作类别特性设置固定薪酬和激励模式,如销售人员按照销售业绩提成,工厂员工计件提成等等,激励员工提高工作效率,共享企业经营收益。


高氏杰薪酬体系的建立,对员工有以下影响:
▪ 薪酬发放更公平。员工对于薪酬的认知上比以往更清晰明了,不同类别员工的薪酬调整模式也十分清晰,不必像以往调薪十分困难和不公平。
▪ 人力成本更有计划性。从人力资源规划起,计划本年度的人员晋升,结合薪酬体系计算,就规划得出本年度人力成本的上限和范围。
▪ 薪酬激励性更强。员工知道自己未来的薪酬变化如何跟工作挂钩,就会根据公司的要求提高自己的表现。比如能力的提升、工作绩效的提升,有助于公司整体员工素质的提升,工作效率的提升。

3
初级专业人力资源部建设
培养一批掌握专业人力资源管理理论、方法和工具的管理团队,打造专业人力资源管理的模式,提高企业人力资源管理效率,使人力资源部更好地发挥实现员工潜能的职责。

【过往】
高氏杰没有专门的人力资源部,只有行政部,人事部是行政部下属的办事部门,只有一两名人员操作基础的人事管理工作。主要包含两块工作,一是招聘,二是薪酬。招聘方面,哪个部门或分店需要人员就去招聘,然后主要工作就是入职离职的管理。薪酬方面,主要就是每月计算员工工资,员工提出加薪的需求,人事部门又交给老板决定,流程很长而且缺乏依据。

对于高氏杰来说,作为一个地方性刚发展起来的企业,并不清楚一个先进的人力资源管理的模式是怎样。高氏杰的人力资源管理仍处在传统的认识管理阶段,先进人力资源管理的模块如人力资源规划、培训、绩效管理、员工关系等大多都缺失,招聘和薪酬模块也没有和内部其他部门很好地配合。很多时候,人力的工作都是响应式地,被动地服务其他部门。另一方面,人事部门不健全,其他部门提出的需求没能很好达成。比如其他部门提出招聘需求,人事部往往很难招到合适的人;其他部门需要培训支持,又得不到人事部门的规划和协助等等。人事部门不健全导致把很多人力资源原来要做的决策、管理的工作都交给总经理来做,或者各部门的人员来做。每个部门的做法又不一样,人事管理不当,容易造成员工流失。

【现今】
高氏杰职业素养量化和薪酬体系建立为人力资源部进行人力资源的现代化管理建立了基础体系,人力资源部就是实际运行这些体系的专业部门。

高氏杰公司整体缺乏对现代人力资源管理的认识,夸克辅导高氏杰建立专业人力资源部的过程中,先对新组建的人力资源部人员及公司所有一级部门负责人进行人力资源基础理论的培训。使各部门对于公司原来的人事管理与现代的人力资源管理的差距有所认识,让他们意识到如果能使人力资源管理提升到专业的模式,能解决以往很多员工管理上的问题。

(高氏杰专业人力资源部建立过程)

建立人力资源组织架构时,夸克辅导高氏杰团队综合对于公司战略及现在发展状态的理解,设想未来三到五年人力资源部的发展规划。


基于部门的使命——发挥员工潜能,确立了高氏杰人力资源中心的组织架构,完善了人力资源多个模块的管理职能。


高氏杰人力资源部门组织架构建立起来后,需要将岗位与人员匹配起来,新组建的人力资源部人员需要经过培训掌握相应的专业知识,匹配岗位职能,达到上岗要求,首先树立公司内人岗匹配的标杆。

高氏杰人力资源新团队在夸克的辅导下学习《人力资源基础理论》、《招聘》、《培训》、《职业发展》的专业课程,并完成夸克每门课程后设置的练习,比如根据课程思考题进行主题演讲或实践练习。比如学习完招聘模块后,夸克组织高氏杰人力资源部两名同事学习行为面试法、管理素养测评。通过模拟面试让高氏杰团队实践面试技巧,通过练习掌握相应的面试方法和工具后再由他们在企业内部培养一批面试官。

学习完理论知识后,高氏杰在理论的指导下结合公司实际建立工作的流程。比如培训的流程。建立起“培训前-培训中-培训后”三类流程。在培训的内容上,基于员工的职业素养档案,在三大职业素养(基础素养、管理素养、专业素养)上有针对性地设置培训课程。并依据职业素养要求在企业内部建立培训讲师队伍。

此外,人力资源管理相关的人力资源规划、招聘、培训等工作建立起来后在公司内部推行,需要得到其他部门的认可和配合。要使人力资源管理固化,需要制度和规定的约束。所以结合高氏杰公司的制度体系,补充人力资源管理的规定。制定《人力资源管理规定》的过程,首先对每个部门负责人做调研,了解他们对于人力资源的问题和未满足的需求。制定《人力资源管理规定》初稿后,召集各部门负责人一起讨论,并达成一致。尊重了各部门的意见和需求,也让他们参与到人力资源制度上的建设,统一对于人力资源管理的认知,便于日后对人力资源工作的支持。

【企业发展现状】
人力资源是企业运行不可或缺的血液,人力资源的管理就是为企业建立造血机制,为企业整体运行提供后盾支撑。人力资源管理体系的打造要有系统性,从企业全局的角度规划,避免某一模块的缺失造成短板效应;管理落实到具体的工作中要谨慎细致,体现人力资源体系的专业性,使员工对企业的人力资源管理产生信任。

经过两年的管理改革,高氏杰内部管理有了明显的变化。2015年8月,夸克再次走访高氏杰,高氏杰总经理高泉建先生对人力资源管理改革的效果给出以下总结:

“与夸克的合作是我们一生的荣幸,目前我理解夸克教过我们的东西,从过程成果看来,我认为是系统的管理模式和好的管理工具。薪酬体系对推动公司专业化有推动作用,对公司管理的便利性有促进作用。人力资源部对公司整体工作职业化、专业化、标准化能够起到积极的推动作用。对公司培养人才、留住人才,管理人才、挖掘员工潜能提供了更大的管理便利性。有助于各层级更好的管理员工,帮助员工达成目标。”

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