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全球第三塑料制造商:年度顾问案例
发布时间:2009-01-31 16:10:46
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要:2007年11月17日,A企业董事长谢总带领着集团核心高层人员,一行6人,携带着企业五年来的财务报表从河南来到北京,与夸克进行第一次正式会面……
 

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020-62320684-653

Email:
marketing@quatech.com.cn

 客户:河南XX安防门帘有限公司(简称A企业)

行业:制造业
项目周期:12个月
客户服务期:2年

 

 

引子
2007年11月17日,A企业董事长谢总带领着集团核心高层人员,一行6人,携带着企业五年来的财务报表从河南来到北京,与夸克进行第一次正式会面……

 

 

企业的困惑

A企业做为一家专门从事塑料门帘研发、生产、销售为一体的塑料门帘企业。发展初期,企业由于较早入行,再加上企业掌握着多项国家塑料透明软门帘制造工艺的专利技术,凭借历史机遇与自身创新的努力,企业逐渐发展起来,成为全国塑料门帘市场龙头企业,产品销量达到全国第一,并跃居全球三大生产商之一。

 

自2007年以来,企业董事长谢总看着桌面上公司的财务报表,越来越感受到前所未有的压力。从2005年起,企业的销量开始进入一个迟缓的增长期,公司在市场、销售上尝试了各种努力,但收效甚微。再之2007年以来,整个制造业环境的巨变,面对原材料上升、国家出口退税政策和加工贸易政策的调整企业面临着内忧外患的局面,谢总也清楚的意识到企业发展问题的严重性。

 

在谢总看来,以前的中国市场满地都是“食物“,企业只要做好生产和销售就能轻松的获得“食物”,而今却大不一样,各个企业都在拼“内功”,只有综合管理提升上去了,才能在这个竞争激烈的环境中生存下来。

 

 

合作契机

2006年的11月,在北大总裁班的培训课上,A企业的两位老总谢总与何总,正在聚精会神的听夸克有关《企业量化管理》的课程。课后之余,两位夫妇一直在和授课导师王磊先生讨论关于如何在他们企业实现有序化管理的问题。

 

其实当时,A企业内部已经初现一些管理混乱的问题,两位老总想尝试吸收更为先进的管理方法来改变企业的现状。这一次的沟通,让他们认识到企业改革的先后步骤与相关工作的方法,但由于从未接触过顾问公司,对顾问公司的合作还较为陌生。因此,那次课程后,二老还是带着对先进科学管理理念的向往,回到了新乡。

 

2007年9月,国内的很多制造业企业都面临严峻考验,在国际大环境的冲击及国内行业竞争的双重压力下,A企业的各种问题也开始激化,令企业的管理者应接不暇。在这样的形势下,谢总又一次想到引入科学的管理办法。这一次何总亲自拨通了夸克的电话。电话里,何总将企业面临的组织问题进行详细介绍。本着严肃认真的原则,为更好的了解企业的状况,夸克在07年10月中旬,对A企业发出了夸克的组织需求调查问卷,请集团核心管理层详细填写了现状与需求。

 

2007年10月,问卷得到及时反馈,A企业提出了大约10条需求,包括:品类、品牌、全年年度顾问、市场部职能规划、新产品开发及渠道销售,促销等多方面问题。由于组织提升并非一蹴而就,也不能采取头痛医头,脚痛医脚的方式解决,最终夸克建议从系统的层面抓住本质问题进行改革,同时建议企业切莫心急,管理提升一定要一步一步走稳、走好了才能走的更远。

 

2007年11月17日,A企业董事长谢总带领着集团核心高层人员,一行6人,携带着集团五年来的财务报表从河南来到北京,与夸克进行第一次正式会面……

 

在这次会议中,除了核心团队外,还带来了企业近5年的财务报表等资料,谢总真心诚意的希望夸克从此入手真正的了解谢人,帮助谢人,改变谢人。谢总在会上也强烈表示要让自己亲手创建的集团能成为基业常青型的企业。在三个多小时的会议上,谢总进一步对企业各个部门的管理细节问题做了介绍。

 

第二天,双方进行了第二次会议,这次会议由企业各部门核心管理层与夸克一对一面谈,详细讲述困扰这些部门管理者多年的管理问题。而夸克也根据企业的问题进行一一解答,领导层对夸克提出的管理理念及解决方法,表示赞同和认可,并表达出了强烈的合作意。次日返回后,夸克开始正式起草顾问服务计划书,双方达成进行年度顾问服务。A企业与夸克顾问项目将正式开始启动……与此同时,夸克项目组开始为A企业进行内部组织诊断调研,通过问卷与访谈组合的形式真实的了解集团在企业文化、员工职业素养、管理系统和操作流程四个方面现状。

 

 

特殊的项目启动会

一周后,夸克顾问项目组一行6人飞赴河南郑州,当天夜里23点左右抵达新乡——A企业总部。夜已深,清冷的小雨飘洒在开发区上空,显得格外清净。当车队抵达企业大门时,却迎来了一份惊喜,十多位管理高层们早早就在厂区门外排成两列,热情的等候着。谢总为迎接夸克顾问项目组,举行了一个简短的欢迎仪式。集团真诚而热情的态度,让夸克顾问项目组的同事倍受感动,同时也感到身上担负着责无旁贷的责任与使命……

 

第二天双方项目启动会正式开始。会场上,黑压压一片全是A企业的同事们,除了核心管理层以外,会议室里还来了不少执行层,谢总希望抓住一切和先进管理理念接触的机会,让更多的员工了解科学管理的理念。启动会上,除了彼此熟悉项目组成员外,夸克项目总监Edison先生与Rian女士也对整体项目的时间、目标、执行过程的关键模型等内容做了详细介绍,最后针对集团项目组的提问做了一对一交流。

 

下午,夸克就企业的组织诊断结果做了汇报。这次调研诊断发现企业内部存在的诸多问题及阻碍企业发展的“短板”。汇报中,夸克针对企业出现的问题,进行分析并提出相应的策略,诊断汇报工作受到企业领导层的高度评价,双方并最终达成高度一致,那就是尽快的把顾问项目一步步落实到位。夸克也希望通过这次的年度顾问服务,传授一套科学的管理理念和方法给企业,真正为集团培养一批人才, 达到授之以渔的目的。

 

 

顾问服务过程 

企业关键问题一:战略的缺失

A企业是一个典型民营企业,正如中国民营企业的成功法则一样,所有民营企业的领导者都扮演着一个全才的领导型角色,企业的发展方向全凭企业老总的努力打拼成就了今天。一旦企业发展变大,问题随之而来,由于重业务轻管理,导致企业的发展有点“走到哪打到哪”的劲儿,缺少战略全局性。正是由于缺乏战略方向的指导,使企业长远发展目标不清晰,缺乏计划性,直接导致了企业管理层与执行层沟通不顺畅,企业的向心力和凝聚力不强。

 

夸克提出的组织提升路径图,首要任务是战略。俗话说的好,“正其名,才能行其事”,战略是企业的明灯,是组织去到哪的总纲,有了战略才好规划实际的工作。在制定战略辅导会上,A企业高层出现了较大分歧,产生了激烈的讨论。有人提出:“首先这个行业趋于饱和,如果只做塑料软门帘,前途实在堪忧,应考虑多元化”。董事长谢总却认为“多年来尝试了不少多元化,均以失败告终,应专注于现有行业”……

 

为了避免“当局者迷”,夸克首先提供了一套战略制定的案例,让企业拓宽战略思路,另外还进行了一次战略的辅导会,提供OGSM制定战略的模板,让企业方先归纳意见,确定几个可行的方向。然后针对其提出的几种方向一一做可行性分析与沟通。前后历经2周时间,在夸克顾问项目组协助下企业最终达成共识,确定了未来10年的战略方向,战略中涉及到几个关键词:节能、安全、环保、美化生活、门窗配套产品,这是全体同事一致达成的目标与期望。OGSM战略规划模型的导入,将企业总体战略目标分解为年度目标、从目标又提出相关策略、从策略落实为项目,环环相扣,让战略最终落实到实际工作中。

 

2008年3月12日,A企业进行全体员工战略宣导,这是企业20多年第一次为自己制定了清晰的战略发展路径,并通过会议形式向企业全员进行宣导,让员工清晰了解企业未来的发展方向。有了战略,很多问题迎刃而解,之前多元化的分岐意见,在确定了战略目标后,一切就有了标准,符合企业战略发展的就可以做,不符合的就不能做,有所为,有所不为。

 

为了提高战略的严肃性,夸克顾问还特别设计了“战略的看板管理”,将目标,使命,价值观等信息做成大看板,放在公司最显要的位置,不断地提醒员工,强化员工管理意识和高度的一致性,让每一位员工都感受到企业战略无所不在,企业战略与员工的工作息息相关。战略导入项目的顺利完成,为企业解决首要大问题,由此,谢人更坚定不移的与夸克走得更紧了……

 

企业关键问题二:市场部组织架构搭建

A企业是一个典型的以销售为导向,以产品为导向的企业。虽然有一个市场管理部,实质却是背负着销售的指标,对消费者的需求研究与市场部的使命都不是特别了解,加上企业内各部门采用自负盈亏的管理,更造成组织协调难,沟通难的问题。

 

针对以上情况,夸克建议企业内部要实现工业化部门专业分工协作的管理模式,最重要一条是要认识到:市场的成功绝对是以满足消费者需求获得的。那么,管理模式需要改变,就需要进行管理思想的转变。因此,夸克对企业全员进行了一次《企业量化管理》课程的授课,让大家都清楚现代的组织是如何创造价值的,各个部门所扮演的角色有何不同……夸克建议企业必需建立起“以市场为导向,以品牌为核心”的组织架构。至此,企业与夸克针对企业现状达成了一个共识:在保证组织正常运作情况下,先优化市场管理部,将其作为试点,摸索改革模式。

 

后续一个月内,夸克协助A企业将市场部、销售部的部门使命、目标界定清楚。市场部以“改变消费者态度”作为第一使命;销售部以“保证渠道分销最大”为第一使命,初步搭建起一个专业分工的组织架构。但是,由于很多人把市场(Marketing)职能理解成销售(Sales)职能,并不了解工作具体该做什么,该怎么做?紧接着夸克协助A企业项目组将市场部不同级别人员的岗位职责基于部门使命重新梳理,保证每个人员都清晰明了自己所扮演的角色,完成市场部岗位职责手册。

 

由于企业市场人才的匮乏,为了真正履行市场部职能,夸克项目组实行带教的方式,对企业市场人员进行8周的带教辅导。通过一起的实践,夸克与企业项目组搭建完成市场部运作的主架构,教会企业市场人员营销的实施方法,并完成《市场管理部运营管理手册》留下一本可供企业市场部人员学习的管理手册,帮助企业实现自身市场人才的培养。

 

企业关键问题三:项目管理的缺失

无论企业规模大小,都需要加强项目管理。国内许多企业做事情时往往为了追求结果和反映速度,最后牺牲了结果和质量,欲速则不达。

 

要想把事情做好,国际公司早已研究出规律,导入项目化管理,可以把工作变得有序化,有了秩序就能创造价值。项目管理导入也成为A企业与夸克顾问合作的一个重要模块。在导入项目化管理过程中,首先对企业全员进行关于《项目管理》的知识培训,先让大家知道项目管理的基本原理和操作方法。由于之前企业工作比较无序,虽然培训辅导过,但是对项目这个概念还是一知半解,只知道做一个事情需要先“打包”成项目,方便管理,却不知道如何管理。另外由于企业人员配置不到位,缺乏合格的项目经理,无法实现全面项目化。因此经过商议,夸克建议先进行“重点项目化管理”的导入,先抓重点项目落实到位,采用分步骤的导入来解决此问题。

 

夸克为此制定了一对一的辅导与带教,分别与7个部门逐一进行辅导:如何项目立项、如何任务分解、如何确定项目目标、如何监管项目实施……,经过两个月的共同努力,终于完成了部门项目工作。2008年11月底,重点项目管理的导入正式获得了企业的认同,由于重点项目化后,连同项目预算也一并出来了,有了核心项目预算,谢总和何总对下一年度的投入产出比时心里有了个数,这也让企业与夸克对双方制定的年销售额达到5个亿的目标,心里更有信心。

 

 

夸克的思考

在制造业销量普遍下滑的大环境下,A企业在2008年上半年的销售目标却超额完成,下半年受全球金融危机的严重影响,企业依然在11月一个月内售出了800吨的库存,很好的保住了元气。

 

历经一年时间的合作,双方也建立起了深厚的情谊。从A企业身上夸克看到中国民营企业的希望,在历史的推动下,必然加速了一批企业快速转型。在经济寒冬到来之际,困难与机会并存,中国企业的领导层只要能意识到科学的管理模式的重要性,并坚定不移的敢于接收外力去推动企业的管理改革,真正用心修炼好“内功”,必定能增强应对市场变化的能力,开启更好的未来。09年A企业将继续与夸克携手共进,进行新一年度的顾问合作,愿A企业的管理变革之路走得更稳,更远!

 
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