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中国移动:营销服务流程优化咨询项目
发布时间:2016-11-17 09:55:12
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要:《信息周刊》“2005中国商业科技100强”企业调研显示,企业首席信息官的注意力正从技术层面转入业务流程层面。随着信息技术的广泛应用,中国企业开始关注如何在整个企业层面上进行流程优化。流程优化通常作为新的技术能力出现在市场中,根据调研,《信息周刊》“2005中国商业科技企业100强”企业中有36%的企业部署了相关的企业流程管理系统,如业务流程再造(BPR),供应链管理(SCM)、产品生命周期管理(PLM)、客户关系管理(CRM)等。
 

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  前言

信息周刊》“2005中国商业科技100强”企业调研显示,企业首席信息官的注意力正从技术层面转入业务流程层面。随着信息技术的广泛应用,中国企业开始关注如何在整个企业层面上进行流程优化。流程优化通常作为新的技术能力出现在市场中,根据调研,《信息周刊》“2005中国商业科技企业100强”企业中有36%的企业部署了相关的企业流程管理系统,如业务流程再造(BPR),供应链管理(SCM)、产品生命周期管理(PLM)、客户关系管理(CRM)等。

 

 

背景介绍

我们的客户是一家大型的移动通信服务提供商,业务范围包括:移动话音、数据、IP电话、多媒体和互联网等业务。经过多年的建设和发展,该企业的个人移动通信业务已覆盖企业所在地省份的大部份额,业务覆盖率几近饱和。在这种情况下,企业需要积极拓展客户资源、发展新业务、发展新的商业模式,以实现利润的再增长。集团客户服务部门(集服部)就是在这种情况下诞生。集服部的主要工作是为拓展移动通信业务市场的客户资源、以企业为主要服务对象、提供切合企业具体行业需要的移动通信服务。集服部在过去几年的运作过程中已设计了一系列的移动通信产品、获取一定销售业绩的同时得到企业客户的一致好评。

 

 

面对移动通信产品集团客户市场这个全新的领域,企业计划重新整合并优化现有的营销服务流程以适应新的市场需要和挑战。在本项目中,夸克被邀请担任顾问角色,指导协助企业进行营销服务流程的整合优化工作。

 

 

夸克在本次咨询顾问项目的指导思想是从集服部的战略规划出发、调整集服部的价值链,应用项目管理思想调整价值链的工作内容、使之以模块化的形式存在,最后根据模块化的工作内容制定岗位职责和人员素质要求。

 

 

企业核心的问题

随着个人移动通信市场的逐渐饱和,移动通信市场的业务方向从简单的提供大众化服务向满足特殊需求的个性化服务转变;在集团客户市场方面,移动通信业务也开始从单纯的产品服务提供商向移动通信解决方案提供商转化。

 

 

对于移动通信领域,集团客户市场是一个全新的课题。在前期的工作中,集服部在移动通信集团客户市场的业务工作取得了一定的效果和成绩,并且获得公司高层领导的认可。但由于集团客户市场缺乏业务操作准则、衡量赢利的标准、对销售人员的考核标准、和不完善的业务流程,集团客户市场的发展现阶段正处于瓶颈状态。解决此瓶颈、提升集团客户市场业务素质、建立集团移动通信解决方案的提供商、建立集团客户市场的标准化业务操作流程,是集服部现阶段急需解决的关键问题。营销服务流程的优化则是本次顾问项目的关注重点。其核心问题主要体现在以下四个方面:部门间专业分工不明确,工作流程混乱、各岗位职责不清,没有强调以市场为导向的商业模式,组织规模跟不上组织的发展速度。

 

 

项目方法和内容

本次顾问项目的关注重点是营销服务流程的优化工作,换言之,优化调整集服部的组织架构是本次项目的重点工作。调整组织架构需要关注的工作有四方面:战略目标、目标价值链、岗位职责、和组织规模。下面进一步探讨这四方面对组织架构的重要性。

 

 

战略目标的设定为企业指明了发展的大方向。一个完整的战略目标应包括四方面:一个中远期的战略目标(Objecitve)、为实现该战略目标应完成的几个阶段目标(Goal)、完成每个阶段目标应采取的策略(Strategy)、评价阶段目标完成情况的衡量标准(Measurement)。集服部的战略目标的节选如表一所示。

夸克企业顾问

 

表一:集服部的战略规划

目标价值链是为实现战略目标而存在的一系列工作内容。任何一家成熟的企业都应具备完整的目标价值链。目标价值链是对企业的业务前端所有工作环节和后端支持工作环节的总体描述,完整全面的目标价值链是企业建立部门架构,明确部门间分工合作的基础。集服部的目标价值链如图一所示:

夸克企业顾问

 

集服部的流程优化工作应以价值链为基础进行。从以上价值链可以看出集服部的前端业务工作主要由七方面组成:客户需求分析工作、产品设计工作、产品生产工作、营销推广工作、产品销售工作、售后服务工作、客户关系维护工作。对应这几方面工作,集服部的部门设置已基本成型:信息部门负责分析客户需求、产品研发部门负责设计产品、产品生产部门负责生产产品、市场部门负责市场推广、销售部门负责销售产品、客户服务部门负责售后服务和维护客户关系。另外,还应具有行政财务部门负责行政支持和财务工作。

 

 

以上的部门设置按照独立的事业部门的形式进行。虽然集服部的形式比较接近独立的事业部门,但现实中该设置并不能完全为集服部所使用。其主要原因有四:一、产品主要由合作伙伴生产,集服部的角色更多是监控而不是直接生产;二、销售工作主要由分公司销售代表执行,集服部的角色更多是规划和指导而不是直接销售;三、集团客户有行业大客户和规模客户的分别,两者在市场推广手法、销售手段、业务流程、以及客户维护上都存在较大差异;四、集服部现阶段只作为总公司直接属下的一个部门,其财务和行政工作并不独立于总公司以外;五、客户和市场信息对集服部未来的战略发展是一个非常关键的基础,收集和分析这些信息是应该重点强调的工作内容。

 

 

结合客户的实际情况和行业特性,夸克在部门设置上作出相应的调整:设置信息部负责收集和分析市场和客户信息、设置规模市场部门负责集团规模客户的营销策划和客户关系工作、设置行业市场部门负责行业集团大客户的营销策划和客户关系工作、设置产品管理处负责产品设计更新和管理合作伙伴工作。

 

 

岗位职责是另一个需要关注的重点环节。如何设置合理、有效的岗位职责长久以来都是企业的一个难题。在本项目中,夸克应用项目管理的思想优化集服部的业务工作流程、并且以项目和任务的形式模块化处理业务流程的各个环节,保证各岗位的权责分明。

 

 

从目标价值链模型可见,将目标进行分解,集服部的工作内容如图二所示:

夸克企业顾问

图二:由战略目标分解的工作内容

应用项目管理技术的流程优化还需要六个步骤的工作:一、使用工作分解结构进一步分解价值链描述的各项工作,从而获得更具体的工作目标;二、分别为各项工作目标建立工作项目,并指定项目负责人;三、对各项目进行具体计划,划分任务,并制定任务负责人;四、预计各项任务的完成时间;五、制定各任务的衡量标准;六、明确各级负责人之间的关系,建立有效的管理系统。

 

以图二的需求分析工作为例,集服部对目标客户的需求分析工作途径有两种:通过市场调研获取客户需求,通过系统分析获取客户需求。该项工作的工作结构分解图如图三所示:

夸克企业顾问

图三:“需求分析”的工作结构分解

根据上图所示,需求分析工作可建立两个项目:市场调研项目和系统分析项目。市场调研项目有四个任务:明确调研目的,确定调研公司,调研监控和数据分析;系统分析工作也有四个任务:提出分析需求,计划分析内容,执行分析,分析报告。明确了工作的范围和目的是分别为市场调研和系统分析建立项目的主要好处。

 

 

项目立项后需要对项目进行具体规划,以市场调研项目为例,项目的具体规划如表二所示:

夸克企业顾问

表二:市场调研项目的详细描述


如表二所示:市场调研项目的工作范围、项目负责人、任务负责人、预计工时(预计工时指任务负责人完成该任务所投入的时间,并非完成该任务所需的持续时间)已明确计划。
根据项目的具体规划还可以推导得出另外三方面的规划方案:岗位职责、岗位素质和人员规模。如表三所示:

岗位:调研助理

夸克企业顾问

表三:“调研助理”岗位职责和素质要求描述

如表三所示,假如调研助理岗位只负责三个任务的具体操作,则其岗位职责、岗位素质如上所示。该岗位工时只由13天,即两周,因此该岗位只需一人即可。当然实际情况可能是调研助理岗位负责更多的任务,其岗位职责、素质则必须根据其负责的所有任务内容进行调整;其岗位工时则是所有任务所需工时的累加,以此获得该岗位所需的人员。换言之,集服部的组织规模可以据此确定。

 

 

项目成果和客户评价

本项目的主要成果有三方面:明确了部门的专业分工;强调市场信息收集和分析工作,体现以市场为导向的工作流程;建立初步标准化的营销服务流程。

夸克协助建立的战略目标帮助我们明确了未来6年的工作方向。

——集服部总监

夸克的部门设计方案既保证了目标价值链上的各环节配以专业人员负责,同时也兼顾到我们的客观情况和行业特性。方案可操作性强!

——集服部副总监

夸克为我们理清流程的各个环节,现在我的每个员工都清楚自己该干什么工作、工作怎样才算完成、工作完成后应该提交什么。大大提高了我们集服部的工作效率。

——信息部经理

我们的组织规模是根据完成任务的实际需要工时计算得来,以前大家忙得天昏地暗都不能完成工作的现象完全消失了。

——规模市场部经理

我现在对下属的工作进度容易掌控多了,只要看他们现在的任务进度就已经一目了然。

——行业市场部经理

 

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