情景规划、测量和控制实施及评估

一些战略家使用情景规划技术来应对变化。彼得•施瓦茨(Peter Schwartz)在1991年提出的方式是不能事先知道战略结果,因此竞争优势的来源不能预先确定。快速变化的商业环境对我们来说太不确定了,无法找到卓越或竞争优势的可持续价值。相反,情景规划是一种技术,可以开发多个结果,评估其意义,评估其发生的可能性。根据皮埃尔•瓦克的说法,情景规划是关于洞察力,复杂性和微妙性的,而不是形式分析和数字。 一些商业策划者开始使用复杂性理论方法来制定策略。复杂性可以被认为是一种秩序的混乱。混沌理论涉及迅速混乱的动荡系统。复杂性不是那么难以预测。它涉及到多个代理以这样的方式进行交互,可以看到结构的一瞥。 测量和控制实施 一旦确定了战略,就可以建立各种目标和措施,为组织制定一个过程,衡量绩效并控制战略的实施。平衡计分卡和战略地图等工具通过将成功和绩效的关键衡量标准与战略联系起来,有助于制定战略。这些工具衡量金融,市场营销,生产,组织发展和创新措施,以实现“平衡”的角度。信息技术和数据可用性方面的进步使得能够搜集更多有关绩效的信息,使管理人员能够比以前更加深入地分析他们的业务。 战略也可以组织为一系列“举措”或“方案”,每个方案都包括一个或多个项目。还可以建立各种监督和反馈机制,例如分部和企业管理层定期召开会议来控制执行情况。 评估 战略管理的一个关键组成部分,在计划评估时经常被忽视。有很多方法可以评估战略重点和计划是否已经实现,其中一种方法是罗伯特•斯托克的“回应评估”。响应式评估为项目评估提供了自然主义和人文主义的方法。在超越目标导向型或前瞻性评估设计之外,响应评估考虑了项目背景(历史),条件以及利益相关者之间的交易。在很大程度上是新兴的,设计随着与利益相关者的联系而展开。 情境规划可以在复杂性的条件下更好评价事件发生的困难,测量和控制实施可以让项目进行更为可控,评估是衡量战略重点及计划是否顺利实现的重要方法。

2017-11-21 10:48:29

策略规划——环境分析

战略规划是管理战略制定和实施的手段。战略规划本质上是分析性的,指的是形式化的程序,以产生作为战略思考输入的数据和分析,综合战略数据。战略规划也可能指一旦确定就实施战略的控制机制。换句话说,战略规划是围绕战略形成过程发生的。 环境分析 波特在1980年写道,竞争战略的制定包括四个关键要素的考虑: 1. 公司的长处和短处; 2. 关键执行者(即管理层和董事会)的个人价值 3. 行业机遇和威胁;和 4. 更广泛的社会期望 前两个因素与公司内部因素(即内部环境)有关,而后两个因素与公司外部因素(即外部环境)有关。 有许多分析框架试图组织战略规划过程。解决上述四个要素的框架的例子包括: 外部环境:PEST分析或STEEP分析是一个框架,用于检查可能影响组织的远程外部环境因素,如政治,经济,社会/人口和技术。常见的变化包括SLEPT,PESTLE,STEEPLE和STEER分析,每个分析都包含了不同的侧重点。 行业环境:波特五力分析框架有助于确定竞争对手和市场的吸引力。它被用来帮助确定组织将提供的产品组合以及在哪些市场中。 内部和外部环境的关系:SWOT分析是最基础和最广泛使用的框架之一,它考察了组织的内部因素 - 优势和劣势 - 以及外部因素 - 机会和威胁。它有助于在环境背景下检查组织的资源。 战略规划是管理战略制定和实施的手段。在制定战略规划时,需要分别考虑外部条件以及内部条件以进行环境分析。

2017-11-21 10:47:55

战略管理思维

战略管理思维涉及到创造和应用独特的商业洞察力,以便为企业或组织创造竞争优势。它涉及挑战组织战略和价值主张的假设。明茨伯格在1994年写道,关于合成(即“连接点”)比分析(即“找到点”)更多。它是关于“掌握经理从各种来源学到的东西(包括他或她个人经验的软性见解和整个组织内其他人的经验以及来自市场调查等的硬性数据),然后将该学习综合成一个愿景企业应该追求的方向“。明茨伯格认为,战略思维是制定战略的关键部分,而不仅仅是战略规划。 战略思想“是一个精神过程,既是抽象又合理的,它必须能够综合心理和物质的数据,战略家必须有很强的分析和综合能力,分析是必要的收集他作出的诊断,综合数据,以便从这些数据中产生诊断本身 - 而诊断实际上是相互替代的行动方案之间的选择。“ Mulcaster认为,虽然大量的研究和创造性思维一直致力于产生替代战略,但是对影响战略决策质量和实施战略的有效性的研究工作太少。例如,回顾一下,可以看出,如果银行更加重视与投资相关的风险,那么2008 - 2009年的金融危机是可以避免的,但银行如何改变决策的方式来提高质量他们在未来的决定? Mulcaster的管理力量框架通过确定11个力量来解决这个问题,这些力量应该被纳入到决策和战略实施过程中。这11个力量是:时间;反对的力量;政治;知觉;整体效果;增加价值;奖励;学习能力;机会成本;风险和风格。 Mulcaster的管理力量框架通过确定11个力量来解决战略实际应用的问题。  

2017-11-20 10:47:01