企业战略管理的其他方面

解决问题的策略 Richard P.Rumelt教授在2011年将策略描述为一种解决问题的类型。他写道,好的策略有一个称为内核的基础结构。内核有三个部分:1)诊断,定义或解释挑战的性质; 2)应对挑战的指导性政策; 3)旨在执行指导性政策的相关行动。肯尼迪总统在1962年10月22日的“古巴导弹危机讲演”中阐述了这三个战略要素: 1. 诊断:“这个政府如所承诺的那样,对苏联在古巴的军事集结保持了最密切的监视,在过去的一个星期里,明确的证据证明,现在正在准备一系列的进攻性导弹场地,岛屿,这些基地的目的无非是提供对西半球的核打击能力。“ 2. 指导方针:“因此,我们坚定不移的目标必须是防止对这个或任何其他国家使用这些导弹,并确保它们从西半球撤出或消灭”。 3. 行动计划:七个步骤中的第一个步骤如下:“为了阻止这种进攻性的集结,对运往古巴的所有进攻性军事装备进行了严格的检疫,所有从任何国家或港口运往古巴的船只,如果被发现含有攻击性武器的货物,将被退回。“ 积极的战略管理需要积极的信息收集和积极解决问题。惠普(HP)早期,戴夫•帕卡德(Dave Packard)和比尔•休利特(Bill Hewlett)设计出一种积极的管理风格,他们称之为管理(MBWA)。惠普高级经理很少在办公桌前工作。他们大部分时间都在拜访员工,客户和供应商。与关键人物的直接接触为他们提供了坚实的基础,从而可以制定可行的战略。管理顾问汤姆•彼得斯(Tom Peters)和罗伯特•沃特曼(Robert H. Waterman)曾在他们的1982年着作“追求卓越:美国最佳经营公司的教训”一书中使用了这个词。一些日本的经理人也采用类似的制度,这种制度起源于本田,有时也被称为3G(Genba,Genbutsu和Genjitsu,被翻译成“实际的地方”,“实际的东西”和“实际的情况”)。 

2017-11-28 10:27:45

企业战略管理的重组

Michael Hammer和James Champy认为,企业战略管理的资源需要重组。在他们标记为再造的过程中,公司重新整理了整个过程而不是任务。通过这种方式,从开始到完成,一个团队看到了一个项目。这避免了孤立部门很少互相讨论的功能孤岛。它还消除了功能重叠和部门间沟通造成的浪费。 1989年,理查德•莱斯特(Richard Lester)和麻省理工学院工业绩效中心(MIT Industrial Performance Center)的研究人员确定了七项最佳实践,并得出结论:企业必须加速从低成本标准化产品的大规模生产转向。最佳做法的七个方面是: 1. 同时持续改进成本,质量,服务和产品创新 2. 打破部门之间的组织壁垒 3. 消除层层管理,创造更平坦的组织层次。 4. 与客户和供应商关系更密切 5. 使用新智能技术 6. 着眼全球 7. 提高人力资源技能 搜索最佳实践也被称为基准。这包括确定你需要改进的地方,找到一个在这方面非常出色的组织,对此进行研究并在公司中应用最佳实践。 

2017-11-28 10:25:56

企业战略管理的发展历程

企业管理战略在二十世纪六十年代到九十年代经历了“不连续的时代”,加速变化的趋势,战略窗口,系统的处理变化的方法以及战略上的漂移这些方法和概念的改变。 1990年,理查德•帕斯卡尔(Richard Pascale)写道,无情的改变要求企业不断地改造自己。他的着名格言是“没有失败就像成功”,这意味着昨天什么是力量成了今天的弱点的根源,我们倾向于依靠昨天的工作,并拒绝放弃过去为我们工作得很好的工作。盛行策略变得自我肯定。为了避免这个陷阱,企业必须激发探究和健康辩论的精神。他们必须鼓励基于建设性冲突的自我更新的创造性过程。 1996年,阿德里安•斯莱沃茨基(Adrian Slywotzky)展示了商业环境的变化如何反映在产业之间,企业之间以及企业之间的价值转移中。他声称,如果我们想了解混乱变化的世界,认识到这些价值迁移背后的模式是必要的。在“盈利模式”(1999)中,他描述企业正在处于战略预期状态,因为他们试图发现新兴模式。 Slywotsky和他的团队确定了30种模式,这些模式已经改变了工业之后的产业。 1997年,克莱顿•克里斯坦森(Clayton Christensen,1997)认为,伟大的公司可以精确地失败,因为他们做的一切都是正确的,因为组织的能力也定义了它的残疾。克里斯滕森的论点是,优秀的公司在面对破坏性技术时失去了市场领导地位。他称这种方法发现了新兴市场的破坏性技术不可知论的营销,也就是营销暗含的假设,即没有人 - 不是公司 - 而不是客户 - 可以知道如何或以何种数量的破坏性产品可以或将被使用使用它的经验。 1999年,Constantinos Markides重新审视了战略规划的性质。他将战略形成和实施描述为一个持续不断的综合过程,需要不断进行重新评估和改革。战略管理是有计划的,紧急的,动态的和互动的。 J. Moncrieff(1999)强调了战略动态他声称这个策略是部分故意的,部分是无计划的。意外因素来自紧急战略,这是由于环境中机遇和威胁的出现以及“行动策略”(整个组织内的特殊行动)而产生的。 David Teece率先研究了基于资源的战略管理和动态能力观点,将其定义为“整合,构建和重新配置内部和外部能力以应对快速变化的环境的能力”。他的1997年论文(与Gary Pisano和Amy Shuen)“动态能力和战略管理”是1995年至2005年期间经济和商业中被引用最多的文章。 2000年,加里•哈默尔(Gary Hamel)讨论了战略腐败,即每一个战略的价值无论多么辉煌,都会随着时间而衰落。 在经历了六十年代到八十年代的发展后,九十年代的企业战略管理发展到了新的方向。

2017-11-27 23:59:49