企业战略管理的运营

质量 一大批理论界认为西方商业最缺乏的地区是产品质量。 W.爱德华兹•戴明,约瑟夫•M•朱兰,科尔尼,菲利普•克罗斯比和阿曼德•费尼鲍姆等人提出了质量改进技术,如全面质量管理(TQM) ),精益生产,六西格玛和质量回报(ROQ)。 相反,James Heskett(1988),Earl Sasser(1995),William Davidow, Len Schlesinger,Paragraphman,Len Berry,Jane Kingman-Brundage克里斯托弗哈特和克里斯托弗Lovelock(1994)认为,糟糕的客户服务才是问题。他们给我们提供了鱼骨图,服务图表,全面客户服务(TCS),服务利润链,服务差距分析,服务遭遇,战略服务愿景,服务映射和服务团队。他们的基本假设是没有比不断涌现的高兴客户更好的竞争优势来源。 流程管理使用产品质量管理中的一些技术和客户服务管理中的一些技术。它将一个活动视为一个连续的过程。目标是找到低效率,并使过程更有效。虽然这个程序历史悠久,可以追溯到泰勒主义,但它们的适用范围已经大大扩展,没有任何方面可以改进潜在的流程。由于过程管理技术的广泛适用性,它们可以作为竞争优势的基础。 Frederick F. Reichheld,C. Gronroos和Earl Sasser观察到,企业在获取客户方面的花费多于在留存方面的花费。他们展示了如何在确保顾客一次又一次返回中找到竞争优势。 Reicheld扩大了概念,包括来自员工,供应商,分销商和股东的忠诚度。他们开发了评估客户终身价值(CLV)的技术来评估长期关系。这些概念产生企图重塑销售和营销长期的努力,建立了持续的关系(称为关系销售,关系营销和客户关系管理)。客户关系管理(CRM)软件成为许多公司的组成部分。 

2017-11-27 10:00:23

企业管理策略的发展进程

企业管理策略自从在二十世纪五六十年代被提出以来,一直随着社会和企业的改革而进步,以下为其具体的发展历程。 1969年,彼得•德鲁克(Peter Drucker)提出了以“不连续的时代”(Age of Discontinuity)这个词来形容变革破坏生命的方式。在一个连续的时代,试图通过从过去的外推来预测未来是准确的。但根据德鲁克的说法,我们现在处于一个不连续的时代,推断是无效的。他确定了四种不连续的来源:新技术,全球化,文化多元化和知识资本。 1970年,未来冲击中的阿尔文•托夫勒(Alvin Toffler)描述了加速变化的趋势。他说明了社会和技术现象如何使每一代的寿命缩短,他质疑社会应对由此产生的动乱和伴随的焦虑的能力。在过去的这段时期,变化总是伴随着时代的稳定。这使得社会在下一次变革到来之前能够吸收变化。但是这些稳定时期在20世纪后期几乎消失了。 1980年,在第三次浪潮中,托夫勒把这种转变归因于文明第三阶段(前两个阶段是农业和工业浪潮)的定义特征的无情变化。 1978年,Derek F. Abell描述了“战略窗口”,并强调了任何特定战略的时间(入口和出口)的重要性。这导致一些战略规划人员将计划中的废弃物纳入其战略。 1983年,Noel Tichy写道,因为我们都是习惯惯有的事物,所以我们倾向于重复我们所熟悉的过程。他写道,这是一个制约我们创造力的陷阱,妨碍我们探索新的想法,阻碍我们处理新问题的复杂性。他制定了一个系统的处理变化的方法,从三个角度看任何新问题:技术和生产,政治和资源分配,企业文化。 查尔斯•汉迪在1989年确定了两种类型的变化。 “战略上的漂移”是一个渐进的变化,发生得如此微妙,直到为时已晚才被发现。相比之下,“转型变革”则是突然而激进的。这通常是由商业环境中的不连续性(或外生冲击)造成的。一个新的趋势开始被称为Andy Grove的“战略转折点”。拐点可以是微妙的或激进的。 企业管理战略在二十世纪六十年代到九十年代经历了“不连续的时代”,加速变化的趋势,战略窗口,系统的处理变化的方法以及战略上的漂移这些方法和概念的改变。  

2017-11-24 10:04:15

企业管理策略的学术发展

1990年,与荷兰壳牌公司的Arie de Geus合作的Peter Senge推广了Geus关于“学习型组织”的概念。理论认为,收集和分析信息是信息时代企业成功的必要条件。为了做到这一点,圣吉声称,一个组织将需要结构如下: 人们可以不断扩大自己的学习和生产能力。 孕育新的思维模式。 鼓励集体愿望。 鼓励人们一起看“全貌”。 圣吉确定了一个学习型组织的五个学科。他们是: 1. 个人责任,自力更生和掌握 - 我们承认我们是自己命运的主人。我们做出决定,并承担后果。当一个问题需要解决,或者一个机会被利用时,我们会主动学习所需的技能来完成它。 2. 心智模式 - 我们需要探索我们的个人心理模型,以了解他们对我们行为的微妙影响。 3. 共同愿景 - 我们将讨论并向所有人传达我们希望在未来的愿景。它为未来的旅程提供了指导和能量。 4. 团队学习 - 我们一起学习团队。这涉及到从“倡导精神到探究精神”的转变。 5. 系统思考 - 我们看整个而不是部分。这就是圣吉所谓的“第五纪律”。这是把其他四个整合成一个连贯战略的粘合剂。 杰弗里•摩尔(Geoffrey Moore)(1991)和R.弗兰克(Frank)和P.库克(P.Cook)也发现了竞争性质的转变。由技术标准或“网络效应”驱动的市场可以使占支配地位的企业几乎垄断。互操作性要求用户之间兼容的网络行业也是如此。例如Internet Explorer和亚马逊早期在各自行业的统治地位。 IE后来的下滑表明,这种支配地位可能只是暂时的。 摩尔通过使用罗杰斯公司的五个阶段采用程序,一次集中于一组客户,使用每个组作为到达下一个小组的基础,展示了企业如何能够达到这个令人羡慕的地位。最困难的一步是在引进和大众接受之间进行转换。如果一家公司能够成功地创造出一股潮流效应,那么这种势头将会增长,其产品将成为事实上的标准。

2017-11-24 10:03:35