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[中山大学]课程分享: 王磊老师的《企业量化管理》
发布时间:2010-06-09 15:41:57
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要:4月17、18日,听了王磊老师的《企业量化管理》的课程。 王磊老师,清华大学计算机科学、生物技术双学士,香港中文大学工商管理硕士,中国量化管理理论的创始人。五年多的宝
 

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4月17、18日,听了王磊老师的《企业量化管理》的课程。


王磊老师,清华大学计算机科学、生物技术双学士,香港中文大学工商管理硕士,中国量化管理理论的创始人。五年多的宝洁企业的工作经验,加上十多年的咨询、顾问经验,使得王磊老师从理论到模型到方法论,无不透露出科学管理的前沿思想。


企业量化管理是王磊老师花了近十年的积累,总结出来的一个模式,一个体系。她(企业量化管理体系)和之前的管理模式最大的区别在于它涉及到企业内部的方方面面,构建了一个组织系统之间能够互相匹配的完整体系。她不同于品牌定位或薪酬设计等等,只是涉及到整个企业管理中的某个单一模块。她追求的是系统的完整性和一致性。在这个系统中涉及了多个模块,同时又要保证它们之间的相互匹配性。实际上,她包含了大约几十个不同的量化管理模块,例如营销上的:品牌管理、新产品上市、广告管理、市场研究;组织方面的:战略、年度经营计划、架构与岗位职责、薪酬等。总之,“企业量化管理体系”不同于单模块的建立,她建立了一整套企业管理体系。


企业量化管理体系
《左传·成公二年》中记载了孔子的一段话“唯器与名,不可以假人,君之司也。名以出信,信以守器;器以至礼,礼以行义,义以生利,利以平民,政之大节也”。


我认为:器,国之象征;名,君之象征;维护和保持国家和自己的良好名声,是君主的根本职责。君主正则众人爱戴、贤人帮衬,众人爱戴、贤人帮衬则国正。国正则礼法备,礼法备则
秩序生,秩序好则生利益,利益生则国民富庶,这就是治理好国家的关键。而这一切的关键就是君主自己。


这段话以现代企业管理的观点阐释就是这样一套理论:要成为一家管理有序的企业,最根本的条件在于这家企业是否有一个英明的决策者(既所有者,但所有者和最高管理者应不应该划等号,应该视企业具体情况而定)?由决策者制定企业的战略规划,清晰地定位企业的远景、使命、价值观和发展规划。有了长远、明确的战略定位,再加上决策者的英明就会受到内部员工的帮衬和外部顾客(直接打交道的组织或个人)的拥戴。内外部的“人和”使得企业正,从而能够制定清晰明确、公正透明、责权利分明的企业“制度(就是王磊老师所讲的“十大契约”)”。有了这些契约,则形成了企业秩序。有了良好的秩序,企业就能产出良好的利益,这样就使得与企业相关的利益体(包括企业本身、所有者、内部员工和外部顾客)都能获利。这就形成了治理好企业的正循环。


如果说几千年前的孔子为我们提供了一套思想理论的话,那么,今天,王磊老师的“企业量化管理体系”正是这套理论的具体执行策略和方法。
  

基本概念
因为是理工科出身的缘故,王磊老师特别强调概念的导入。只有理清和抠死了每一个概念,才能比较顺利地理清之后的理论、模型和方法。如果没有概念作为地基,盲目、快速的导入理论体系,那么企业会如同一栋根基不稳的大厦,随时可能摇摇欲坠,甚至坍塌。你导入的速度越快,体系越庞大,反而你的企业会崩溃得越快。


所以两天的课程中,王磊老师花了整整一个上午的时间讲述量化管理体系中的基本概念。在这里我也就粗略地罗列一下王磊老师所讲述的基本概念吧。


对于“企业量化管理”,我们需要理清“企业”、“量化”和“管理”本身的含义。这是整个体系的三根“承重柱”。

 
企业的本质是,以工业化运营模式进行组织内部管理;
管理的本质是,依靠共振思想来搭建起组织内部的契约体系,从而建立和维护稳定的组织秩序的系统过程;
量化的本质是,对组织内部的人给出清晰、准确的权利、责任、利益三个方面的定义。
 

那什么是工业化的运营模式呢?工业化是相对于农业化衍生而出的概念。农业化生产方式的特点是分产承包,只注重当个个体的生产,无法形成大规模复制;而工业化生产方式更像是链条状作业,注重过程管理,因此不易形成“诸侯”割据的局面。相较于农业化的运营模式:劳动产出因劳动力数量的增长呈代数增长,工业化的劳动产出因劳动力数量的增长呈几何级数的增长。打个比方,假如一个劳动力的劳动产出是10个能量单位,那么5个劳动力在农业化运营模式下只能产出50个能量单位;而在工业化运营模式下,10个劳动力将产生10000(10的5次方)个能量单位。


作为企业量化管理中的重中之重——契约又是什么呢?契约指的是两人或两人以上在法律上具有约束力的约定,是对交易中权、责、利的清晰明确,公平公正的标准化描述,这也是量化的终极目的。
 

医学 & 企业管理
课堂中,王磊老师引入了心脏是如何给身体各部位输血的医学知识,并且解释了医学上人造心脏实验屡屡不能成功的原因。而我们的企业管理完全可以借鉴心脏的供血原理。


人类的心脏要把血液泵到全身只需1.7瓦的功率,而一颗人造心脏却需要30瓦的功率,多了近18倍。但即便是30瓦的人造心脏也不能很好的完成泵血,最后导致肝脏、肾脏等器官慢慢衰竭。那么到底是什么力量让只有1.7瓦的心脏就能完成泵血呢?

 

科学家研究发现,原来人类的心脏泵血并非靠蛮力挤压,而是利用共振原理来把血液送到全身。心脏在泵血的时候,并没有使多大劲,因为人类心脏上端的血管是个弯形,这个弯像一个鼓面,当血液从心脏内挤压出来撞击到这里时,“嘭”的一声敲击在血管壁上,犹如“击鼓”,立刻传出一个声脉冲,这个脉冲沿着全身的血管壁一直传下去,所有的血管就会响应这个信号,一块使劲,于是一开一合的与心脏共同完成泵血。

心脏的管理模式,就是利用共振原理。首先心脏发出振动信号,使得全身的血管、细胞与之产生一样的频率,当共振产生,所有的血管就会与心脏一起吸收和释放血液。心脏的管理模式,是经过自然界长期考验的模式,因为这种模式最省力,也是最有效的。后来管理学家们经过长期实践,就把心脏的共振管理模式借鉴到现代组织管理中了。

 

其实组织的管理者就好比那颗心脏,在中央不停的跳动,希望把自己的思想和意志统统传送到不同的部门中去,让他们按自己的想法一块做。但是事实证明,就算是很优秀、很聪明的管理者,如果光靠挤压的方式去管理,最终也会阻力太大而难以达成目标。所以,管理企业最重要的是在企业内部搭建出一整套共振体系,形成一个共振网络。那么,这个共振体系到底是个什么东西呢?事实上在组织内部形成共振网络的这个东西,现代管理已经给出了定义,它就是——契约。
 

十大契约
    企业量化管理体系建立了十个基本契约。可以划分为所有者与经营者之间的契约、专业模块之间的契约和管理者与执行者之间的契约。

所有者与经营者之间的契约包括两对契约。一对契约,战略规划(权利与责任的长期约定)与期权制(利益的长期约定);另一对契约,制度(日常的权、责约定)、年薪制(日常的利益约定)。

企业的所有者对管理者提出了要求,也就是企业的战略发展规划,而经营者相应的应该得到企业的期权激励,这样就将企业所有者的利益与经营者的利益结合起来,他们之间有了一个共同的目标。所以,“企业战略发展规划”与“期权激励”是企业首要的一对契约关系。他们相互对应,“期权激励”是战略实现的有力保证。相同地,“制度”约定了企业的行事准则,而“年薪制”保证了企业制度的顺利贯彻和执行,它们也是决定企业的至关重要的一对契约关系。


专业模块之间的契约包括一对契约,组织架构(长期的组织间的协调约定)与年度经营计划(短期的组织间的协调约定)。

每个企业都是由一定的部门组成的,每个企业都有自己的组织架构,组织架构就是为了保证有效的完成工作而约定的人们之间进行合作的方式。企业的组织架构要与企业的战略规划相适应。组织架构是工作有效完成的前提,也是战略实现的保障。基于企业的目标,以营销价值链制定出企业的年度经营计划,是企业各个部门根据营销价值链的思想在企业内部的前端部门向后端部门提出的需求。组织架构和年度经营计划调整企业内部各个专业模块之间的关系。

管理者与执行者之间的契约包括两对契约,岗位职责(权利与责任的长期约定)与职业发展(利益的长期约定)、项目管理(日常的权、责约定)与薪酬体系(日常的利益约定)。
管理者是通过做出决策、分配资源、引导执行者的工作,从而实现工作目标。那么管理者就要订出执行者的岗位职责,也就是执行者的具体工作范围是什么?他需要完成哪些必要的工作等等。而同时,管理者也要告诉执行者,在完成了工作之后,会有什么样的结果,也就是执行者的职业发展。所以,岗位职责和职业发展是管理者管理、引导和激发执行者工作的一对契约关系。管理者为了工作明确有效而采取项目管理的形式,那么同时就要告诉执行者完成项目之后的激励结果是什么。这就是项目管理与薪酬体系的一对契约关系。
 

总结
今天写下来与大家分享的,只是王磊老师在第一天的上午所讲授的内容,仅仅只是对概念和概念衍生出来的概念作出了相关的阐释。第一天的下午,王磊老师讲述的主题是“如何寻找自己企业的DNA?”,也就是介绍这样一条思路:企业量化管理需要分阶段、分步骤进行,企图全部展开、一步到位是不现实的。在组织进化的路上,企业必须遵循客观的规律。在第二天,王磊老师详细阐述了十大契约的制定思路、具体方法和工具模板。

记得美国学者兼作家的麦尔坎?葛拉威尔(Malcolm Gladwell)在他的《異數──超凡與平凡的界線在哪里?(Outliers: The Story of Success)》【台湾版】一书中提出了一个10000小时原则,既任何人要在任何领域出类拔萃,脱颖而出,都需要认真投入10000小时以上。10000小时是一个突破的临界点。无独有偶,理学家西蒙建立了自己的一套心理学法则:10年法则(10-Year Rule)。他指出,要在任何领域成为大师,一般需要大约10年的艰苦努力。也就是说,如果你想成为某个领域的专家,那么你必须专注于这个专业领域长达10年或者10000个小时之久,在此期间,你需要不断地从学习和工作中体验和感悟、沉淀和积累,最终才能提升到专家(大师)级别。


从王磊老师加入宝洁公司开始接触量化管理,到成立中国第一家量化管理咨询公司(夸克)的十几年历程来看,王磊老师无疑是量化管理方面的专家了,十几年的知识沉淀和经验累积不可能在短短的两天课程中完全托盘而出,而我更不可能在一篇短短的文字中完全道出我的收获与体会。我看到很多的同学都买了王磊老师的《完美进化——量化管理出效益》和《有效制定年度经营计划——解决企业经营问题的必备工具书》的书籍,以及《有效制定年度经营计划》和《企业量化管理》的光碟。我觉得,工作一段时间就应该拿出来重新翻翻、看看,温习温习课堂上所讲授的知识。我相信这些内容一定会令你产生新的感受和体会,也一定会在你遇到疑问或者困难时给予你提示和帮助。这也是孔子“温故而知新”的另外一个层面的含义吧!
 

“知、明、行、习”
最后,还想介绍一下王磊老师所强调的一套以“知、明、行、习”为核心的学习方式。
知,培训,通过课堂学习认识和理解理论模型,并且能够自己转述;明,模拟,通过案例训练,强化对理论模型的理解,明确具体的方法和步骤;行,实操,依据企业自身的实际情况指定方法和步骤,重点处理其中的难点和关键问题,最终形成一套适合自己企业的体系;习,固化,将制定的体系形成标准保持下去,使企业不再需要监督而能自觉的依据标准行事。

所以王磊老师在课堂的尾声特别告诫大家,希望大家不要上了课就丢光了,一定要复习,更要去实践。于是他留下了两句话,与我们共勉。


第一句,西南航空企业(Southwest Airlines)创始人赫布·凯莱赫的,“应付激烈竞争与极具环境变化的最佳方法是将组织建立在经得起时间考验的理论之上”。
第二句,古语,“自古说之者众,而用之者寡;慕之者多,而行之者少;闻道者众,行道者寡,此天道也”。
 

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