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[搜狐商学院] 王磊:面对2012的经济环境,企业何去何从
发布时间:2012-02-21 16:09:35
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要: 2012年2月20日 搜狐商学院 大家知道,其实企业是一个组织,组织就是人和人走在一起,在过去的时候我们一般人见面在古代的时候见面大家拱手说:兄台,你是做什么生意的?解
 

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2012年2月20日  搜狐商学院

 

大家知道,其实企业是一个组织,组织就是人和人走在一起,在过去的时候我们一般人见面在古代的时候见面大家拱手说:兄台,你是做什么生意的?解放以后,我们见面的时候经常握手说:同志,你是哪一个单位的?而现在我们见面的话经常问的问题是,你是哪个企业的?


企业这个词汇与生意与一个工作的单位有什么不同呢?我们都以为推动一家企业成长的第一力量是我们的产品好、我们的技术先进,或者是有人认为是我们的员工非常非常的努力,大家都非常的勤劳肯干。但事实上管理学家的研究证明这个认识是错误的,真正推动一家企业的成长和发展的真正力量是生产关系。面对激烈的竞争和快速变化的市场的唯一办法,是将组织建立在一套经得起时间考验的理论上。因为我们这个企业在转型的过程当中也曾经求助一些外部的智利资源。曾经找过咨询公司帮我们做个定位或者是做过广告的创意。但是,这些东西在今天来看,它解决了一些当时的短期效果。


商业运作原理与企业运营


张文强:各位同学、各位朋友,大家好!听君一言,胜读十年,欢迎大家关注《搜狐职场一言堂》,我是张文强。


我们这次给大家带来的是有关我们微薄时代的企业与媒体系列。这个我们要跟大家去分析有关企业运营与管理这个课题,而且非常荣幸,今天请到了“中国量化管理理论奠基人”、“组织净化专家”,王磊老师跟我们大家一起分享,王磊老师是“夸克企业顾问有限公司”的总裁,热烈欢迎王磊老师。


王磊:欢迎大家来到《搜狐职场一言堂》,今天由我给大家做一个分享,关于企业运营管理,在新的市场环境下的企业运营管理的主题,大家都知道2012年我们的国家的经济和世界经济都出现了一些问题,尤其是中国经济现在目前也遇到一些问题。这个问题我想有很多种原因,其中一个很重要的原因是我们国家随着市场经济规模的不断增长,原材料成本及劳动力成本不断地增加,那么这个原材料成本和劳动力成本的增加,使得原来我们中国企业的竞争优势在成本增加的过程中就渐渐消失了。


那么整个中国存在了大量的制造行业,这些制造行业之前在国际市场的竞争主要依赖的是低成本包括价格的优势。现在随着我们国家经济的发展,这个优势就丧失了。如果还需要我们国家的经济能够进一步的发展和成长,在丧失了这种价格优势的前提下,那么下一步我们企业发展和真正成长的力量是什么?今天我的主题主要是关于这个方面。


我希望给大家介绍一下在管理的角度在企业系统运行的角度,我们怎么看待一个企业真正的核心的竞争力,大家知道其实企业是一个组织,组织就是人和人走在了一起。原始社会的时候,一开始我们很多家庭都是以家庭为单位工作的,比如说,一起去狩猎,全家人男的去狩猎,女的在家照顾家庭的生活,组成这样一个生活的小的组织。


随着时间的推移,一个家庭的狩猎很困难,因为人类的可以说肢体的力量不如很多猛兽也跑不过这些羚羊。最后人类决定我们会几个家庭组成一个群体一起去狩猎,这也是最早的组织的形成的一个过程,这个组织的形成其目的可以概括可以就是一加一要大于二。也就是说,人类在原始社会的时候就已经认识到,人和人在一起是可以创造比单个人创造价值之合要更大的一个价值,正因为如此人们才走到了一起。


随着时间的推移人类的社会就形成了组织就形成了,在这个过程中人们也充分认识到了,一个组织如果没有良好的运行体系和管理体系很难做到一加一大于二,就像刚才说的在原始社会如果两个家庭或三个家庭或五个家庭合在一起形成一个狩猎的所谓的组织一个群体,大家都希望能够打到更多的猎物。但是当出去狩猎打到猎物以后,回来以后问题就产生了,这个问题是什么呢?是分配的问题,到底给谁多分一点,给谁少分一点,这个分配的问题一旦出现以后,开始大家不以为然,觉得分配大家反正想一个办法,或者平均分配、或者按照某种方式分配就可以了。但是,发展再分配的过程中就造成了很多很多的问题,有的时候有些猎手就觉得对自己不公平,分的量太少,这种心理会马上影响到第二天的狩猎,第二天的狩猎就会受到影响,如果这种心理问题不解决的话,很快的就会慢慢的演化成很强烈的怨恨的情绪,这种怨恨的情绪就会破坏他未来在整个组织中的表现,甚至使他能够去干扰其他狩猎者的表现。

 

正因为如此,在组织内部有一种人就诞生了,专门进行分配,为什么?因为我们意识到,如果没有一个良好的分配体系,那么人和人之间是很难创造出更大的价值的,这也是最原始的管理的诞生,这种角色专门负责再出发之前做计划安排每一个狩猎的岗位,回来以后专门主持分配的工作。随着时间的推移,这种新的角色就诞生了,这种角色在我们现代就叫做管理者。

 

管理者其实在我们的组织中,如果打个比方的话就像是比我们普通的执行者员工比成是建立一个大厦的砖块的话,那我们的管理者就像是水泥。砖块如果垒在一起是没有承载力,也没有抗压能力的。如果把水泥与砖块相结合的话,这时候就会变成一个非常坚固的墙。这种原始的管理诞生,在从古代开始到今天一直发展下来,使人们充分认识一个问题,就是一个一个真正的组织要是没有一个坚强和可靠的管理体系和运行系统的话,即使所有的人都很能干,即使我们的资源都很丰富,甚至包含我们的市场机会各方面的机会也很好。即使是在这种情况下,这个组织也很难长期的发展下去。因此的话,建立企业的运行系统已经成为现代企业的所有企业的一个共识,必须要建立一个坚实和可靠的运营体系。

 

今天我的主题就是给大家介绍一下这个运营系统,那么我们中国企业在过去的几十年的发展过程中,我们依赖什么样的力量来成长,在改革开放以后的30多年到30年里面,我们的企业成长的主要力量,其实是在中国经济的快速发展,可以说是供小于求的这样一种市场环境下,以迅猛的速度发展起来的,很多有点像是美国西部当年的跑马圈地。


很多企业当时生产一个产品的时候,之所有能够很快的迈出去,而且能够成功,主要的原因是因为整个国家缺乏这商品。人民有迫切的需求,却没有一个合理的方式去满足他,而我们国家的企业能够迅猛的发展起来,依靠的就是这种力量,这种强大的需求的力量,随着时间的推移生产一个产品的厂家越来越多,竞争也就越来越激烈。在这种激烈的竞争之下,每个企业都要重新去寻找自己成长的力量,有的企业开始就是继续沿着自己创业之初的行为方式,去寻找这种成长力量,他们把个力量仍然寄托在再次或者反复的去寻找市场的机会,就像当年跑马圈地的机会。


所以说,当这种力量消失的时候,我们应该靠什么样的力量去来推动企业的成长,让企业能有持续的生长下去。真正变成一家企业而且能够基业常青呢?打个比方我们中国的企业就像是一个十几岁、几岁、或者十几岁最多二十岁左右的一个年轻人,年轻人有一股冲劲,非常的有激情。但是,他们必须要像成年人去学习如何能够很好的长期的稳定的在一个社会组织中去生活。


今天我们所介绍的企业的管理系统,我呢给大家推荐的是叫做《企业量化管理系统》这个系统实际上是国际商许许多多先进的企业在长期的历史的实践中和运用过程中,建立起来的一整套的关于企业运营和长久稳定发展的这么一套管理体系。那么我们从那里开始讲起呢?我们可以从关于企业、量化和管理这三个字跟大家开始作一个初步的介绍。


首先,我们要像大家介绍一下为什么我们现在的商业组织我们都把他称之为“企业”。在过去的时候,我们一般人见面在古代的时候见面,大家一见面拱手说:兄台你是做什么生意的?解放以后,我们见面的时候经常握手说:同志,你是哪一个单位的?而现在我们见面的话经常问的问题是,你是哪个企业的?


企业这个词汇与生意与一个工作的单位有什么不同呢?这个主题其实影射的是我们管理系统的一个出发点,事实上如果我们想了解这个问题我们必须看一下,商业运作的基本原理。


大家可以看一下这这张图,所有的商业、企业有一个共同的特点,不管你是干什么的,他有一个共同的特点,这个特点是什么呢?就是要想运行一个商业的组织,你必须首先要去招募劳动力,劳动力从市场上招募以后通过管理,你所谓的管理系统。你把这些人组织好,然后他们按照我们的安排去工作。最后,就会产生出所谓的劳动,有效的劳动。这种劳动和技术以及资源相整合就会产生“产品”。而产品一定要放到市场上去交换,就会产生我们说的通用的劳动力价值。通常是用货币来表现的,这个流程是我们把他称为叫“商业运作原理”。所有的商业、企业基本都是按照这个模式来运作自己的整个企业。而且我们发现每次交换,在市场上交换的价值总汇比购买劳动力和购买资源与技术要多出来一点,多出来一点我们把他称为叫做什么呢?称为叫做“利润”或者马克斯把他称为叫做“剩余价值”。


因此,所有的商业组织从根本上来说,目的都是能够通过建立一个优秀的管理体系,能够最终把这个组织整体运营的系统变得更加有效率,也就是说能够创造同样的工作,同样的资源和成本,能够创造出更多的利润,这个是商业组织的天职,是他的天职。


管理学家就把这三个部分、把整个流程分成了三个部分。第一段从劳动力到劳动我们给他起的名字称之为叫“组织管理系统”。他是专门解决人的问题。而从劳动变成产品的,这个过程我们给他起个名叫“生产系统”。而从产品到价值我们给它起的名字也是我们经常用的一个词汇叫“营销系统”。一个组织的效率和价值到底是多少呢?管理学家经过研究之后就发现,整个组织的运营的效率是等于这三个系统效率的乘积。


也就是说,要想让一个组织能够有很高的利润率,长期保持一种利润的创造。等于要把这三个体系是都要做好,而且他们是乘积关系,你可以看到我们国家现在很多企业很有意思,比如说,在东莞的话也的时候我会看到一家企业是专门为耐克生产代加工的,他为耐克生产一双耐克运动鞋大概成本是80块钱,那么销售给耐克公司的价格大概可能是88块钱。而耐克公司通过这个ERP系统调动这个货品,将货品送到百货商场的货架上,那么零售价可以通常高达800-1500块钱。那么耐克公司在整个过程中投入了很小的资源,就赢取了约至少400元以上的毛利。而这家所有的工作付出了如此巨大的努力,职能赢取大概8块钱的利润,一旦这个劳动力成本上升、能源的成本上上升。这样的公司就很难去维持下去了,那么这个原因是什么呢?主要是这家企业出现了一种三个体系的不平衡,这家企业可能是组织管理体系做的不错,生产体系做的还可以,但是他的营销体系做的很差。那么一个的等于接近零的时候,所有即使其他做的都是100分,乘下来的话也是很低的一个效率。


因此,世界上的管理学家就认识到,要想把这个组织运营好,必须把这三个体系的效率都提上来,针对这三个体系的效率他们就提出,对于组织管理体系我们必须要使用企业量化管理的指导思想,来提高组织管理的效率,而再生产体系提出了一定要采用精益化生产,由“丰田公司”倡导的精益化成产的指导思想来提高生产体系的效率。那么对于营销体系就提出了以品牌为核心的营销管理体系,来提高整体营销管理的效率。这三大体系是经过广泛的国际性的企业,而且得是有了悠久历史的企业,经过长期的摸索和实践在实践中他们发现,这三个体系是保证一家企业长期发展和成长的一个重要的推动力。

 

相关网址:http://bschool.sohu.com/20120220/n335274831.shtml

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