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[新浪教育网] 商院关注:中国企业家的管理认知
发布时间:2012-03-01 16:13:19
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要: 作者:夸克中国企业顾问 徐春蕾 五千年的文化传承,让中国企业家对“管理”有着本土化的认识,以至于西方领先的管理思想进入中国之后,我们常常发现相同的概念
 

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作者:夸克中国企业顾问  徐春蕾

 

五千年的文化传承,让中国企业家对“管理”有着本土化的认识,以至于西方领先的管理思想进入中国之后,我们常常发现相同的概念无法准确表述,甚至于翻译后的含义也出现较大偏差。

 

很多企业家在制度、流程、文化等现代管理名词中迷惘,其原因在于对西方科学管理思想的一知半解,甚至是断章取义。当然,并不是说我们要全盘接受所有的西方管理思想和概念,但最起码,我们首先要彻彻底底地理解它们,之后再考虑与中国管理哲学的融合贯通。

 

在这篇文章中,官方定义仅仅是参考,我们更希望仔细地思辨,引发透彻地理解,使大家更加明白——“当我们说起这些的时候,我们究竟在说什么”。

 

【制度】

 

有趣的是,我见过的大部分企业老板,都认为制度是管理员工的法律,但相反地认为,制度在很多情况下,可以通融——为了公司眼前利益或者‘大方向’正确,可以跳出制度规则任意行事。简单地说,就是“你和我讲客观情况,我和你讲制度;你和我讲制度,我和你讲客观情况——反正制度我定,是否执行制度也由我定”。

 

偏差在于,我们讨论的是‘法制’还是‘人治’的问题。对此,我们必须这样纠正:

 

1、如果一个三口之家,需要决策的时候,如何更好地决策并实施?

2、如果一个家族,内亲外戚加起来百十来人,需要决策的时候,如何更好地决策并实施?

3、如果一个公司,成百上千人,需要决策的时候,如何更好地决策并实施?

 

对于第1种情况,家长即一切。这样一个小的组织,家长制订家规,正确与否无关痛痒——即使错了,也必须按照家长的判断执行。

 

对于第2种情况,家族代表共同制定家规。面对复杂的决策,家族代表必须达成同盟:

 

必须让家族成员相信家族中最具智慧的代表精心制定出来的制度,比家族里一般人的判断更客观准确;

 

必须让家族成员相信一些复杂、发生概率较低的决策——制度并没有提及,通过家族中最具智慧的代表的讨论,能够做出最有利的判断;

 

以上,自然形成了‘家族代表’式的管理模式,即“家族代表”制订制度,同时“家族代表”‘超越制度之上,人法并行’的管理模式。

 

这就是绝大多数中国企业高层对制度的定义——我规定,同时我可以不受约束。

 

对于第3种情况,我们发现公司中“制订制度的代表”并非总是有智慧的人,而往往是有权力的人。这也就意味着会有一些愚蠢的决定出现。更可怕的是,这些有权力的人为了避免被认为没有智慧,所以即使错了也必须坚持。随之发生的必然趋势,为了获得更高的权力,必须扩展自己的势力范围,如何做呢?侵犯原本属于集体的权力。

 

长此以往,公司中的‘权力代表’更容易做出有利于自己利益集团的决策,而不管这个决策是否符合集体利益。

 

员工会如何做呢?靠近权力集团是唯一的选择!员工发现获得利益的最好方式并不是按照制度努力工作,而是通过一些手段接近权力集团,甚至践踏制度。

 

人都是贪婪的。如果一个公司形成无制约的权力集团,必然导致公司的内耗不断加剧,决策变得缓慢而愚蠢,人员变得浮躁而有心计。

 

所以我们应当如何看到制度?可以提炼一些关于制度的观点:

 

(一)对于一个企业,必须用制度治理。

(二)必须深思熟虑地制定制度。

(三)没有任何人在制度之外的特权——包括公司最有权力的人,即使制度本身就是错的。

(四)如果制度出错,通过相应的制度来修订制度。

 

为了保障制度,我们必须:

 

(一)建立撰写和修改制度的组织和制度;

(二)拥有监督制度执行情况的措施;

(三)建立让违反制度的人付出代价的制度。

 

这就是西方国家的“法制”管理体系。

 

【流程】

 

制度让企业生存,流程让企业生存得更好。

 

在这里,我们先放下流程,讨论另外一个话题,生物是如何进化的。

 

没错,就是靠遗传基因,首先生物从上一辈中获得了遗传基因,通过基因突变获得一些变化,然后在大自然的优胜劣汰中,保留好的突变,然后再遗传到下一代中,长此以往,生物获得了进化。

 

分析一下,风雨雷电山川河也能存在,生物也能存在,但生物之所以能进化,山川雷电之所以不能进化,有什么异同。

 

相同点是他们都在自然规律的指导下生成,都受到一定规律的约束,所以他们都能稳定的存在。不同点是生物能够传承和创新,能够避免在从规律下从头生成,而是从前一代的获取基因,并且不断的优化。

 

对于企业来说,自然规律就是制度,遗传基因就是流程,所以我们看到:制度让企业存在,流程让企业发展。

 

好了,我们可以继续往下分析,流程是如何让企业进步的。

 

对于既定的目标,我们希望企业中的一些职能去实现它,我们公司所有的管理者,他们会通过分析目标和公司的资源,在制度允许的范围内,用一种最好效率的办法去达成这个目标。他们了解公司的每一个业务,每一个部门的职能。他们能预测到执行过程中每一个可能存在的问题,巧妙的想出解决办法。他们和每个人的关系都很好,必要的时候可以获得任何人的支持。

 

可惜我们没有这样的他们,也不可能有这样的他们,我们也不能把企业的发展,寄托在招聘或者培训出这样的他们来。

 

以上,很多企业家都明白,并且都希望通过流程来解决这样的问题,建设好一套很完美的流程,这样在某个目标之下,按照这样的方法去做,效率高,风险低。不如去请咨询公司来帮我们建设流程吧。

 

正如上帝并没有造出所谓完美的生物,世界上也不存在完美的流程,也正如生物的多样性一样,流程也应该是多样化的,也正如判断用适者生存来判断生物的优劣一样,判断流程的唯一标准,是是否适合。

 

来看看企业是如何进化的吧。首先我们必须有一套流程,在企业管理者遇到某一项工作的时候,他首先要做的,不应当是绞尽脑汁的开始计划,而是要找企业中是否已经有相关的流程,站在巨人的肩膀上,会让人看得更远。接下来,他需要在这个流程的基础上做出判断,这个流程,是否适合现在的情况,如果不适合,应该如何修改。在整个工作结束之后,他应该进行总结,并且更新公司现有的流程,当然如果之前没有这个流程,现在他需要填补这块的空白。这就完成了一次进化。

 

可以想象,在有限的时间里面,公司的流程库就完善了起来,这样我们不需要再重复思考前人已经思考过的东西,而且把思考放在流程的优化上,并且我们的思考,仍然可以被后人所利用,企业的效率也就从此而来。

 

所以当我们谈到流程的时候,我们谈的是一个企业不断进化的模式,而不是一个完美的企业应该长什么样子。

 

【企业文化】

 

企业文化到底是什么?好像无所不包容,也好像无一可包容。

 

文化蔓延开来,像空气一样无处不在,却又感觉不到。简单讲,企业把所有有形的经营方式全部忘记,还剩下来的东西就是企业文化。

 

一个创新型的组织,哪怕所有经营基础全部消失,客户为零,员工为零,只要企业文化还在,就可以重新复活。苹果、IBM、摩托罗拉等等,不止一次地验证了这样的奇迹。

 

企业文化正如你所想的那样,它看不到摸不着,却无时无刻不在影响着企业内每个人的思想和行为;正因为文化的复杂性,我们建议企业的领导者,不要去‘刻意’经营一种特殊的企业文化,画虎不成反类犬。强势的个人意愿有可能成为企业文化,集体氛围有可能成为企业文化,甚至行为规律——不管是好的或者是坏的,都可能成为企业文化。因为只有当你非常明确目标状态的时候,才能够制定出应对的策略。对于企业文化这种虚无缥缈无法定义的标准,实际上会变成强势的人的个人文化,从而影响到其周边范围内的文化。

 

强势,并不是权利的强大,而是个人影响范围的大小。如底层员工中的意见领袖,公司内交际层面广的员工等,这些人对于企业文化,会有一定程度的影响。举个例子,企业文化就像是一锅汤,任何人都能影响到其中的味道,但只要抓住主要矛盾,油盐酱醋的影响更大。

 

所以,不要想着去找一个最合适的菜谱,来做一锅最好喝的汤。最合理的做法是,以你自己或者一小撮高层为标准,通过从上而下的强化,形成某一种统一的企业文化。

 

简单来说,企业文化很难变成你希望的样子,企业文化只会变成你自己的样子。

 

这样我们建立企业文化的方式也呼之欲出了。假设我们希望建立起以我为代表的企业文化方式,我们需要做如下几件事:

 

1.   确保我是一个价值观内在稳定、外在表现也稳定的人,并以这样的价值观要求自己; 

2.   让我强势起来,影响A总监?B主管?员工的行为方式和判断准则;

3.   让我主持修订公司的管理制度和办法,使之更符合价值观; 

4.   持之以恒的,辅助与激励的,配合内部推广活动的进行文化建设。

 

企业文化是一面镜子,没有任何一个虚伪的组织能建立起以诚信为主体的企业文化。各位企业的领导者,在用企业文化为依据要求员工之前,先看看是否也是以同样标准要求自己的。

 

《当我们说起这些,我们究竟在说什么》会以系列的形式进行连载,我们希望企业领导者和管理者能撇去浮华,心如明镜般的审视企业管理,像科学家一样敏锐,像工程师一样细致,像哲学家一样思考,像艺术家一样创新,同样要审视自己的管理模式,吸收信息与知识,而不是被简易地同化。

 

相关网址:http://edu.sina.com.cn/bschool/2012-02-29/1522329362.shtml

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