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【沙龙主题分享】如何判断企业发展阶段,设定年度目标
发布时间:2012-11-14 18:01:06
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要: 在本次“夸克VIP客户主题沙龙”活动上,夸克首席顾问王磊先生与在场12家企业的高管们分享了在年度经营计划制定过程中,“如何设定年度目标”的具体工
 

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在本次“夸克VIP客户主题沙龙”活动上,夸克首席顾问王磊先生与在场12家企业的高管们分享了在年度经营计划制定过程中,“如何设定年度目标”的具体工作方法。夸克希望通过此主题的分享,帮助各家企业深入思考,细致地剖析年度目标设定的过程,指导企业根据自身发展现状及内外部环境变化,设定科学、合理的年度目标。

 

 

 •   年度目标如何设定


企业的年度经营目标一般由四个要素组成,在年度目标设定过程中如果将以下要素都考量进去,设定目标的准确率将大大提高:


1.  销售收入(指企业主营业务的销售收入);
2.  利润率(税前&税后);
3.  市场占有率;
4.  人均利润。

 

那么,如何预测下一年的销售收入?可参考以下公式:

下一年度销售收入Sn=本年度销售收入Sc×(1+环境性增长Ie+内生性增长Ip)

 

通常企业的增长有很多种,但基本可概括为两大类,即内生性增长和环境性增长。环境性增长指企业所在的行业在国家、世界经济的影响下,带来的自然性增长,是行业性的市场容量的增长。

 

环境性增长该如何获得?影响环境性增长(Ie)的原因有很多,但最主要的要素有两个:一是,市场容量的自然增长(IMs);二是,货币膨胀带来的增长(Ic);这两个因素每年都会发生。


环境性增长Ie=市场容量自然增长IMS +货币膨胀增长Ic


我们每年在做年度经营计划的时候都需要对环境性增长做预估,但非常遗憾的是环境性增长没有一个统一的计算公式,也没有国家部门或机构可以给出这个数据。所以在制定年度经营计划的时候,关于“环境性增长”的预估,则需要依靠企业自己的智慧来确定。这就要求企业在搜集多元化的资料的同时,还需与行业内的相关专家进行沟通,获取一些重要信息。

 

关于市场容量的自然增长率和货币通胀带来的增长率的确定,我建议可以采用“Delphy法”(专家讨论法)进行预估,即与多个专家进行沟通,进行多放面的了解和分析,最后取众多专家所给出参数的平均值。此方法虽不能达到百分百的准确率,但实践证明“Delphy法”可以达到64%~70%的准确率。

 

准确设定企业的环境性增长值是影响年度经营目标设定与实现的关键因素之一。如果一个企业经营涉及多个不同的行业,那么企业的“环境性增长”又该如何预估呢?这则需要企业对每个行业的数据利用“Delphy法”进行单独计算,然后再进行合并计算。

 

虽然环境性增长(Ie)主要由企业所在的客观环境控制的,但企业的内生性增长则是可以通过企业的主观努力去实现的。内生性增长是营销的结果,所有的年度经营计划都在围绕着获得内生性增长在努力。

 

何获得企业的内生性增长?方法有三个,一是,通过营销抢占企业现有在生产的产品的市场份额;二是,抢占企业现在未生产的产品的市场份额,也就是品类扩张;三是,开拓新市场,创造出一个从来没有有人涉足的市场,在新市场开拓的前1~2年内,这个新市场的份额基本上全属于开拓者本身。

 

内生性增长Ip=抢占企业现有产品市场I1+产品品类扩张I2+开拓新市场I3

 

在开拓新市场这里最经典的案例就是“九阳豆浆机”,九阳当年在电器行业还名不见经传,他们的竞争对手都是大企业,而九阳却创造出了一个崭新的市场——食物料理豆浆机,在那之后,九阳豆浆机连续10年在行业占有率中都达到了90%以上。

 

那么企业的内生性增长来源于哪里?其本源来自于企业的战略,而并非是企业在年度经营计划制定时的即时想法。企业在制定战略规划时一项重要的思考就是——企业在未来5年中每年的销售增长是多少?为什么能获得这个增长?如何去获得增长?所以内生性增长是由企业战略来决定的。

 

很多企业会抱怨对企业增长估计不清,其主要原因有几点:


一是,将内生性增长与环境性增长混为一谈。弄不清自己企业的增长是由自身努力带来的,还是国家经济环境变化所带来的;


二是,内生性增长非源于战略,而是临时的想法。比如企业在制定年度经营计划时临时想出今年要做什么抢占多少市场份额,结果还真的实现了这一目标。这种方式类似“赌博”,并不能很好指导年度经营计划的制定。

 

企业在战略规划中必须要明确在不同的发展阶段,何时以占企业现有在生产的产品的市场份额为核心?何时以品类扩张为核心,何时以开拓新市场为核心?

 

一般来说,如果企业想要抢占竞争对手I1的市场份额,企业应从产品研发、老产品消化、包装、宣传、质量监控、流程开发上着手,至少需要1年的准备时间才能获得相应的增长;如果想要通过品类扩张抢占其他行业的市场份额I2,则需要2~3年的时间才可盈利;而开拓新市场I3,更是可遇不可求。比如医药行业想创造一个新市场,那么根据国家相关要求大约需要10年时间,一旦成功,就会创造一个完全与众不同的市场。一切的历史经验都告诉我们,企业要向获得真正的大发展,必需要下功夫准备好!


一个企业如果缺失了战略,犹如没有导航的船在商海里航行,稍遇到一点儿风浪就不知所措。夸克在战略管理中提到的OGSM模型,就像一个导航图,明确告诉企业可以去哪里?现在在哪里?依靠什么力量才能到达目的地?

 

•    OGSM模型介绍:


O(Objective):总体目标。是企业想要到达的目的地,企业的发展目标直接决定着企业资源的配置及使用。O描述的是在未来5年内,企业将期望在什么样的领域、地域,达成什么样的状态,是企业对外来成长状态的一个期望。

 

G(Goal):阶段性目标。需要企业把5年的总体目标按时间划分为若干阶段,通常划分为3个阶段,阶段性目标的设定与年度经营计划目标的设定有着重要的关系。刚才我们提到的内生性增长实际上取决于G的规划。

 

待阶段性目标G确定后,再制定相应的执行策略。

S(Strategy):执行策略。明确指出企业在不同阶段期(生长期/收藏期)所需执行的各类策略。当企业的执行策略S清楚之后,企业的年度目标(销售收入、利润率、人均率润率、市场占有率的等)就清晰了,也就是有了企业各阶段目标的评估标准M(Measurement)。

 

OGSM模型回答了一个很重要的企业管理问题,那就是企业如何规划生长期和收藏期的问题。G可以指导企业在收藏期时应该做好实现I1、I2、I3的哪些准备工作;在生长期时企业该实现I1、I2、I3的什么目标。所以说,战略在某种意义上来说决定了企业的内生性增长。

 

通常情况下,企业在收藏期的增长速度要小于20%;在生长期的增长速度要大于50%。国际大公司的最大优势就是有庞大的资源库,可以及时组合人、财、物、信息等各种资源投入到突破性的新产品上市中。

 

以上,就是有关年度经营计划目标制定的整体思想。由于市场是一个博弈的过程,如果我们与竞争方棋逢对手,那么谁提前占领先机谁就将最先赢得市场,所以我们的企业应该把这种博弈的思想引入到企业的战略中去,做到真正的未雨绸缪!

 
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