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量化在路上 | 梦洁家纺合作故事
发布时间:2015-08-04 09:07:40
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要: 在导入系统量化的项目管理模式之前,姜总最关心的是如何管控一家公司。梦洁只有二三十个人的时候很容易管控,每天都能面对面进行直接指导。随着企业人数不断上升就面临管理
 

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引言

 

2012年夏末,坐落在湖南长沙的家纺领导企业——梦洁家纺股份有限公司,正在酝酿一场风云变革。企业的中高层管理对于梦洁的变革提出了不同的声音:

“我们导入过很多管理工具,经常接触新鲜的东西,对于新的思想和模式会很挑剔……”

“我们跨组织协作与资源整合能力比较弱,当牵涉部门的利益时,肯定会站在自己的部门角度上……”

“我们改革经常回头,否定过去的所有东西……”

到底这次的改革成效如何,能否成为推动梦洁快速发展的管理加速器?巨大的疑问萦绕在高管层心头。


目前,家纺行业正处与稳步增长阶段。自2003年以来国内家纺消费市场以高于服装消费的增速,每年15%以上的复合增长率快速成长,2014年已达到2605.4亿销售规模。我国家纺行业的消费量占纺织品总量的12%,而欧美等发达国家比例达30%以上,也就是说,我国家纺市场要达到欧美国家水平尚有3-4倍销售空间。

梦洁家纺作为国内家纺行业第一梯队的领导企业,加强品牌运营的同时,希望通过组织管理创新,增强企业竞争力,在家纺行业稳步增长的阶段取得更大的竞争优势。因此,梦洁尝试运用日本经营之圣稻盛和夫创立的“阿米巴”模式,也请国际知名咨询公司导入绩效管理体系,包括平衡计分卡、KPI管理等等。在改革期,梦洁不乏管理思想和管理工具,且凭借全员的向心力和过人的执行力,新模式的运用都能够在极短时间内推行。然而,在管理模式走马灯式的变化下,如何才能找到最适合的方式,固化形成企业稳定的管理模式,成为梦洁最大的疑惑。

2012年初,梦洁总裁姜天武先生在深入了解夸克的系统管理体系后,找到了期待已久的答案。这位态度坚决、行事果断的总裁引领着梦洁一步步成长至今,此番一声令下,梦洁又开始新的尝试——与夸克企业顾问公司携手导入项目管理模式

主要问题

基于调研分析发现,梦洁企业的组织管理体系存在以下问题:

- 员工的考核指标缺乏指导性,无法全面衡量员工工作,指标与员工的实际工作相距甚远,不利于员工基于指标进行工作优化。

- 公司多种管理工具都只基于结果进行控制,缺乏对过程的管理模式,不利于及时发现问题和提高工作效率。

- 公司预算缺乏有效管理,不利于成本控制。

- 公司跨部门协作不强,跨部门沟通效果及工作效率不理想

- 工作划分不够清晰,不利于工作专业化分工。

- 公司缺乏科学制定年度经营计划的机制

解决方案

基于以上主要问题,企业与夸克达成以下项目合作:

1 项目管理工作方法导入

2 全面项目化

3 2013年年度经营计划制定

4 梦洁综合答疑项目:含公司制度体系优化组织架构与部门职能优化、基于项目管理的中低层薪酬激励体系优化


由于梦洁集团企业规模庞大,且以往习惯于采取目标管理的管控模式,现全面采用项目管理模式需要大范围的调整。

因此,决定采取分阶段导入的方法:

伴随全面工作的项目化分解,后端职能部门先导入项目管理模式

前端市场部、销售部先重点关注营销及年度经营计划制定,随后导入项目管理。

项目成果

1 项目管理工作方法导入

- 完成梦洁集团项目管理系统的建立,通过审批的书面内容包括:《项目管理规定》、《项目管理流程与标准》、《项目管理学习手册》;

- 完成第一批员工44名通过中级项目经理资格考核;第二批员工79%通过初级项目经理资格考核。

2 全面项目化

- 对所有一级部门的所有工作进行项目化,包含20个部门的部门使命、常规项目包、项目目的、项目PPI、基础分解;

- 《全面项目化操作手册》

3 2013年年度经营计划制定

- 《梦洁家纺2013年度经营计划》

- 《梦洁家纺年度经营计划制定的流程》

- 《梦洁家纺年度经营计划监控的流程》

4 梦洁综合答疑项目

- 《项目奖金管理制度》、《项目经理晋升方案与薪酬管理》

- 《公司制度及管理规定文件》

- 《梦洁集团总部组织架构》

项目价值与收益

1 项目管

- 项目结果考核明确,与工作直接挂钩

梦洁实行的绩效管理体系,基于平衡记分卡直接将指标划分到各个部门上,然后层层下分到员工的KPI指标。然而,员工日常的工作非常多,考核的指标无法覆盖所有工作内容,指标的影响因素也超出员工的工作范畴。

通过项目来管理后,项目的目的目标与其工作成果直接联系,员工的工作产出能够得到有效衡量。

- 项目管理实现完整的过程控制,保障目标的达成

梦洁以往部门指标层层下分到员工KPI,到了月度或季度才考核员工指标的完成情况,过程把控并不及时。

使用项目管理的模式,以目标为导向对过程进行分解,强调过程控制,保证目标的实现,使得项目的成功率大大提升。

- 项目管理有利于预算控制,节省成本

实施项目管理,将预算控制权下放,通过项目进行控制,每位项目经理、任务经理在项目过程中都需要控制预算,最终使得企业整体的成本得以控制。大大减少以往由于控制不当,年中后需要不断增加预算的情况。

- 项目管理矩阵式的结构改善跨部门沟通合作

运用项目管理的模式,成立项目从不同部门抽调人员担任项目组成员,沟通确认各方的需求和能力,为了共同完成项目,最终保证各个环节都指向目标的达成。

2 全面项目化

- 全面项目化梳理部门价值链,使各项工作清晰化

对各个部门全面项目化是梳理部门工作的过程,使工作清晰化,通过部门价值链的清晰,更加明确了各项工作项目的目标。比如设计中心通过全面项目化明确了设计中心的部门使命,基于部门使命划分工作项目。

- 全面项目化有助于分工专业化,优化组织架构

全面项目化清晰化部门的工作后,有助于将专业化的工作抽提,调整部门的组织架构。比如原来归属销售部渠道开发智能之一的终端培训,在全面项目化明确其专业化要求后,将培训提升为一个专业化的二级部门,归市场部管理。

3 年度经营计划制定

- 基于调研科学制定年度经营计划,通过项目管理保障计划执行

制定年度经营计划的有既定程序,首先进行市场调研,依据整合品牌评估模型、ADP模型等对结果进行分析,基于分析结果生成策略,将策略转化成一个个项目,运用项目管理保证年度经营计划的落实。

梦洁集团依据这一程序制定2013年年度经营计划。该工作方法为梦洁家纺提供科学的决策依据,使年度工作着力于解决问题,实现总体经营环境的有效提升。

企业发展现状

2012年底,梦洁与夸克完成项目管理导入、全面项目化、年度经营计划制定的顾问合作项目。

2012年至今,梦洁经营成果取得显著成效。

 

年份

销售收入

(万元)

增长率

净利润

(万元)

增长率

2012年

2013年

2014年

119,982.91

142,267.15

156,605.39

-

18.55%

10.08%

5774.01

9,848.09

14,870.43

-

75.54%

50.98%

(数据来源:梦洁公开年报)

 

 

年份

股价

(前复权)

增长率

2012年

2013年

2014年

截至2015年5月

2.41

3.14

4.33

18.61

-

30.3%

37.9%

329.8%

 

(数据来源:同花顺金融服务网)


梦洁家纺总结自身取得的成绩,在年度报告中提到:

“公司依据全面工作项目化的管理思想,对内部管理体系进行了完善与提升。公司的日常和重点核心工作、员工的激励与考核、培训与学习全面与项目接轨,更有利于推动公司持续健康发展。”

在严格遵循上市公司规范的前提下,公司全面工作项目化,不断加强内部管理,提升了公司的运营效率。”


2013年,梦洁推出股权激励计划,通过中级项目管理考核的44名项目经理全部纳入首批股权激励计划中。

2014年2月和7月,梦洁再次参加了夸克举办的“项目管理强化课程”。经过两年的实践,项目管理在梦洁企业中得到坚持与固化,并取得卓越成效。

目前,项目制管理已成为梦洁家纺的核心竞争力之一,在最新的2014年年度报告中,梦洁家纺谈到:

经过公司围绕发展规划,坚持实施品牌战略,推行全面工作项目化……费用控制效果持续显现,盈利能力不断提升。”

“如今,富有梦洁特色的‘项目制管理’体系,通过整合所有工作职能,实现资源优化配置,使公司的核心竞争力更好地转化为使公司可持续发展的能力。”

 
 

在导入系统量化的项目管理模式之前,姜总最关心的是如何管控一家公司。梦洁只有二三十个人的时候很容易管控,每天都能面对面进行直接指导。随着企业人数不断上升就面临管理难题管控范围变大,如何确保员工的工作按照计划高质量地执行?梦洁集团采用“阿米巴”等管理工具,也是希望通过授权让员工对工作结果负责。姜总已经上了年纪,身体也不好,总是头疼,平时工作还总是开会开到晚上十二点,饭也只能在会场吃。因此,姜总一直希望找到合适的企业管控模式,提高企业整体效率。


2012年6月开始,夸克对梦洁集团进行了几次培训,夸克的量化管理思想逐步得到最高层姜总的认同。于是姜总更加坚定了与夸克合作的信心,坚决地导入量化管理系统。

梦洁集团将市面上的《项目管理七杯茶》订购一空,数量不够便复印下发,让员工人手一本阅读学习。姜总和高管团队也参与到项目管理的培训与考核中,各个楼层的公告栏上张贴着员工们项目管理考核的成绩。一天晚上,员工们培训状态不理想,当晚培训结束已接近十点,姜总召集全体留下,像位严厉的家长一般,开了整整两个小时的“动员大会”……种种举措无不揭示梦洁推行项目制管理的决心和行动力。

在与夸克合作前,梦洁集团也曾尝试自行推进项目管理导入,但实际操作起来十分混乱。梦洁高管在调研时反映:“当时项目都是由员工自发向上级申报,需要解决的问题就立项解决。但实际的项目操作过程中缺乏规范,项目没有一个明确的起始点,项目经理催得紧就上交,效率还是没有很好地提升。而且项目目的与目标划分不清晰,项目的考核也没有明确的标准。”


2012年8月至12月,经过与夸克合作的项目管理导入,梦洁集团项目管理的规范建立起来,并培养了首批初级项目经理和中级项目经理。随后每年,梦洁都与夸克进行项目经理培训认证的合作。

由于梦洁集团规模较大,不适宜短时间内大规模的管理模式更替。此外,企业习惯于目标型指标即销售额管理,导入项目管理之后对以往目标管理的整合是一个大问题。再者,部分中高层员工对于管理模式变革还是十分犹豫,担心此次改革会跟以往一样,只是一阵风,没准过两天又变了。基于以上疑虑,项目管理改革首先在梦洁家纺总部的后端职能部门进行。

一年以后,后端部门导入效果非常明显,效率大幅度提高。负责生产模块的张总非常坚决地导入项目管理,并率先举办了项目经理演讲比赛,项目经理完成项目后介绍如何进行项目、取得什么成果。其他部门受邀观摩,受到很多鼓舞和启发,项目管理的热潮也被掀起来。

到了第二年,前端部门也开始导入项目管理。并提出一个口号:“全面项目化,没有项目就没有预算。”公司项目管理的这种思想就真正确立起来,没有偏移。

前端部门导入项目管理后,工作也发生了很大的改变,再配合在第一年完成的年度经营计划、品牌定位,梦洁的系统管理模式就基本成型。同时,梦洁集团建立起年度经营计划监控体系,提高了领导层中央控制能力,加强对项目进展的监控,使得各部门加强项目管理能力,进而提高组织执行力。

第三年梦洁再次对夸克量化管理体系的其他模块进行了补足,并就年度经营计划制定的关键技术进行深入学习。在2015年年度经营计划制定的答疑会上,姜总说道:“王老师,你这相当于猫教老虎时教的最后一招——爬树,以前的合作让我们懂得制定年度经营计划的操作方法,但怎么从调研得出的问题中一下子把营销的策略揪出来,变成一个真正有战斗力的东西还是不太清楚,现在终于是把最后一招给弄懂了!“

经过三年的时间,梦洁集团系统量化的项目管理模式最终建立起来。

 

 

 

 

 

 

 

 

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