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夸课 | 项目管理中的规则与角色——项目管理系列第二期讲座
发布时间:2016-11-16 10:32:01
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要:项目管理中的规则与角色。讲师:技术专家马新楠先生。
 

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    • 上一期夸克的技术专家马赫(马新楠)先生给大家分享了项目管理中项目目标设定的操作流程,本期讲座将继续由马赫(马新楠)先生和大家进一步分享项目管理中应如何进行沟通
       
      欢迎大家收听本期讲座,如有疑问,欢迎在文章留言提出您的疑问或想法哦~也欢迎大家在公众号中与我们进行沟通,谢谢。 

  •  

    • 马新楠    Mark Ma

    • 夸克企业顾问公司技术专家兼高级项目经理

    •  
    • 12年管理咨询从业经验

      擅长领域包括:企业战略管控体系的建立与落实、品牌战略管理(品牌定位、品牌发展规划与品牌日常行为标准的制定与落实)、年度经营计划的制定与监控、项目管理日常工作模式的建立、营销部门专业化建设。


      2004年至今,作为夸克高级项目经理兼技术专家,持续为国内已上市企业提供管理咨询服务,包括:慕思、建谊投资、有方科技[835770]、梦洁家纺[002397]、康恩贝[600572]、华润三九[000999]、片仔癀[600436]。

 
各位好!今天我将继续与大家进一步地分享一下在项目管理中会面对的三个问题,当然,它也可以是三个机会,这个就看各位是如何理解和把握了,让我们继续进一步地把这三个问题展现给大家。

一般在项目管理中,有三个关键因素是非常关键的,规则、目标、沟通

这三个关键因素在执行的过程中,串联在一起将对一次完整的管理项目起到至关重要的作用。通常一个项目经理在项目管理中会遇到很多的客户,但是大部分的客户基本上都来源于这三个关键的因素。今天我要针对这三个关键因素提出三大问题,接着我会对这三大问题一一地做一个分享。


一、项目管理中的规则为什么是一种约束人的东西?
二、项目管理中的目标要写到多清楚才算合理?
三、项目管理中最大失败原因到底是什么?

项目管理中的规则为什么是一种约束人的东西?
在回答这个问题之前呢,其实我们可以思考一下,这个问题一般都是很多的项目经理在真正的投入到项目管理中的最初期的困惑,原因何在呢?

因为大部分人都会觉得规则是对人的一种行为,包括言语的约束,但是反过来思考一下,这个问题背后首先是了解规则,其次是遵守规则,进一步,最重要的是在于运用规则。

很多的项目经理在执行项目管理过程中,对于规则的把握,首先在心理上就有障碍。我说的障碍是什么意思呢?从感性上来说,我刚才已经强调,对于每个人都觉得是一种约束的状态。

其实规则真的不是约束人,而是尽可能的帮助团队中所有的人发挥其潜力,所以说第一个问题恰恰是一个伪命题,问题的提法就有问题。这个问题最重要的是在于我们要最大化的利用规则

如何利用规则?
首先就要了解规则,进一步地遵守规则。这两点,如果一般的项目经理做到以后,他们似乎只觉得是一种约束,不管是对自己还是对团组织的其他成员。但是真正的规则呢,最重要的意义在于第三层,也就是如何运用规则,如何最大化的利用规则。

如果想做到最大化的利用规则,那么就要回头再重新了解规则。我说的了解规则是要吃透规则

规则中最重要的是什么?
规则中的秘密到底在哪里?下面我进一步地抽丝剥茧给大家分享,关于了解规则中最重要的是什么?

不知道大家是不是在读规则、写规则、运用规则的过程中发现有几个要点需要把握。那一般的规则经常说的是,什么时间点,什么角色负责完成什么事情,也就是提交出最终的阶段性成果。那么时间点和事情的结果一般人都看得明白,最重要的是什么角色。所以说角色这个词是在项目管理规则中大家首先要定义清晰。

 一般的规则中通常有三类角色,分别是:
  1
项目总监,就是立项人
  2
项目经理
  3
任务经理

这三个角色之间的定义是不同的,所谓的定义就在于它的权限。所谓的权限中,最重要的是他的角色到底是在做什么。

通常在项目管理的通用性规则中,大家只看到了这三个角色在什么时点,做什么事,必须要完成。那么有没有人注意过这三个角色在项目管理中,在这个规则遵守运用的过程中,他们的定义区别。

项目总监
首先我们看一下项目总监,就是立项人的角色。

1.这个角色,是一个项目的发起者,他要对整体的项目目的、目标做一个深度的思考和确认;
2.在项目执行过程中,他将委派一个项目经理,去落实他期望实现的目的与目标;
3.在过程中,他的一些动作重要集中于在关键时刻能够支撑项目经理,帮助项目经理协调一些资源,以及人员的使用。特别是在跨部门协作的过程,他必须能够帮助项目经理组织、协调好如何去利用其它部门的人员与一些资源,比如费用的一个追加、缩减

 
PART 1
很多的项目总监、立项人,首先就没有做好我说的第一步,目的和目标基本上就没有想清楚,所以在执行的过程中,他对自己如何去配合项目经理的工作,是没有一个思考的。

一个方面,这个角色如果定义不清楚的话,他在过程中他是不会去思考如何去协助项目经理去做一些组织协调工作的,因为他会觉得项目经理已经负责对项目的整体目的目标负责了,他就只要等着结果出来评估就可以了。而实际上,项目总监在过程中,必须要尽到他的跨部门协作中协助项目经理调配人员,乃至对资源的增加或缩减,做确认的这么一个动作。这个是项目总监必须要清晰的。

总结来说,项目总监的权限在于确定目的与目标,他首先自己一定要清楚要什么,要的程度是什么,也就是期望,之后能够向项目经理说清楚。

无论是言行还是书面化的计划书上的目的目标的体现,一定要达成共识,如果不清楚,那么在执行过程中,基本上他是不会对项目经理有丝毫帮助的,他最终只是一个等待接受项目最终成败成果输出的那么一瞬间的接受者,或者叫评估者。

我再强调一遍,在目的目标项目总监明确理解,与相应达成共识的前提之下,他才能够在一个项目展开的过程中,清晰自己的角色,在项目经理需要他参与到跨部门的人员调配的这个支持的关键时刻,他才会真正的、主动的去出手帮助项目经理。

通常任何的规则,包括项目管理规则,一般都有角色,我已经强调了角色的重要性。如果大家不能真正的理解各个主要角色背后隐藏的定义,如果每个角色都不称职的话,其实,一个规则最终只能够是一个像我说的,所谓约束人、让大家都觉得很困惑、发挥不出来每一个角色的潜能、利用规则的障碍。

 
PART 2
项目管理规则中的三大角色,主导的三个角色,包括项目总监、项目经理和任务经理。让我们分别看一下这三个角色在项目管理中的真正的定义是什么?

项目总监在一系列的项目管理规则当中要把握住项目的目的目标的梳理与确认,并能够用言行与书面的形式传达给项目经理;另外,项目总监在项目执行过程中,必须要配合项目经理做好资源整合的这么一个动作的支持工作。


举例来说,主要是包括两个方面:一个方面是人员的资源整合,另一个方面是资金、资源调控的这么一个监控的整合。

 
什么叫人员的资源整合?
在项目执行过程中,基于目的目标的有效性和时效性,通常项目经理有可能会提交书面的(文件),希望能够跨部门的使用其他某一个部门的某个人员,甚至某几个人员来加入项目的执行的团队中。这一刻,项目总监必须要能够主动地按规则支持项目经理,去向项目经理提出需求的那个需求部门的领导,去申请调配项目经理需要的那个部门的成员。

这一点上,项目总监如果做得不到位,那么直接影响整体项目执行的过程。毕竟项目经理在行政级别上是没有真正的调动权的,他能利用的就是在项目管理规则中,让项目总监去帮他实现人员资源调配的过程。

 
资金、资源调控的一个监控的整合
另外一点,在项目执行过程中,在财务资源使用上,这种钱的资源使用上面,项目总监只有深刻的理解到目的目标,他到底想要什么,那么他才能理解项目经理为什么要在(哪里)使用现金。举个例,这个钱的预算,在过程中,为什么会缩减?可不可缩减?在实践过程中,如果一旦追加,这个逻辑和根据是什么?那么在这一刻他理解的前提下,他才能真正的做到有的放矢地帮助到项目经理。

总之呢,项目总监这个角色,是在于目的目标的理解、确定,在项目执行过程中,配合项目经理做好人员与财务资源整合的工作,最终他才能在项目结束的时候,对这个项目的成果的输出和成败好坏做出合理的、科学的评估。

 
PART 3
之所以花这么长的时间跟大家强调规则中各类角色,我刚才强调的是项目总监,这个角色花的时间也比较长。

我想说的是,从目前来看,从国内的初期导入项目管理的企业来看,项目总监也就是这个立项人的角色,基本上在规则中,真正在项目执行过程中,他自己连目的目标都不清楚,都不知道自己要什么,就慌张的委派了一位项目经理,以所谓的形式上的书面文件签好了,就说你去干什么。实际上这个项目最终失败,看着是项目经理或者其他成员的责任,实质上最关键的是在于这个项目总监,这个立项人。

在目标的确认过程中,自己都没想明白,所以下达指令的时候,这个方向不仅仅是模糊的,甚至有可能是南辕北辙的,而在整体的项目执行过程中,他因为自己就对目的目标没有真正的明确清晰的理解,所以他在主动地协助项目经理做一些人员、财务、资源的调配的过程中,不会有真正的思考,积极性就更谈不上了。因为他自己连这个项目的价值,很多时候都没有思考。所以呢,在过程中,就会对项目经理提出的需求,在帮助的动作上把握得不足,乃至会消极的无视项目经理这种申请。所以导致项目失败。

我说这么多是因为例子太多了,所以我首先要对项目总监这个规则中的角色强调出来。如果在座各位,有将来要担任项目总监,也就是立项人这个角色的,一定要把握好这一点。在规则中,你们最重要的是,为什么要按时的做一些提交工作,其背后的深意是在于我强调的这一点。

如果你们不能理解到我说的这几点,那么也只能对规则了解,即使你遵守也没有意义,那纯粹是形式化的东西了,那么对于这个最大的能够在项目管理中有效的发挥,总监这个角色就算是丧失掉了。这个角色一旦不能发挥它这种功能性的定义的话,那么项目整体的失败概率就会增加。

项目经理
下面我们对项目经理这个角色,也就是所谓的在项目管理中最重要的,对整体项目的成果,也就是目的目标要负全责的这个角色,做一个定义。这个角色其实只是通过一系列的规则,大家要明白,一系列规则都在告诉我们项目经理是一个资源整合者,他通过组织、协调、控制各种资源的使用,不断推动项目向着项目总监也就是立项者期望的目的目标去靠近、去实现、去有效的达成。

在这个过程中,项目经理要利用好规则,把关键的会议按时的开好,把项目简报做好。

为什么这么说?其实规则中经常提到,项目经理要什么什么样的会议内容,组织什么样会议召开,在项目年报,什么什么时点要提交,其实隐藏的是什么?

不是在说让项目经理闲着没事干,总是做一些多余的事情,项目经理一定要思考清楚,要理解这些东西。组织某某会议在关键时点召开,组织某某关键角色要参与到这个会议中,并且在这个会议的结束后,要把会议简报按时的提交出来,要不断推进会议中提到的下一步工作安排的实现。

那么项目简报,其实也一样,之所以写项目简报,其实最主要的是在不断提示项目经理,帮助项目经理记住下一步必须要做什么事情。

项目经理,通过项目简报和会议的这两种手段,能够与相关的项目的各个有关的利益方,包括自己的团队,建立一个有效沟通的条件。

很多的项目经理是觉得这个会议、项目简报太啰嗦,他们实际上是没有意识到恰恰是因为这些规则中所提到的会议和简报,也就是不断这种书面记录和组织协调工作,才能让项目经理不断的推动下一步工作的展开,才能够让项目经理有机会、有条件、有时间去组织,刻意地组织项目团队中,乃至更大范围项目团队中各大的利益接收者,能够在规定的时限内碰面、接触,能够把各方的这种困惑与共识不断地解惑、不断地达成和不断地实现。

项目经理不是一个专家,但是他是一个资源整合的这么一个角色,他对一些技术点可以不太了解,但是,他完全可以通过规则,申请一些资源的使用,包括人员和财务。

记住,项目经理利用规则的目的是通过协调控制的这种手段不断地思考下一步要做什么。

组织会议,不断地通过提交项目简报,利用规则,按时的提示团队的其他的成员下一步我要做什么,我做这件事情需要哪些资源,我怎么去整合这些资源,哪些事情我自己可以做,哪些事情我需要其他团队成员的配合,哪些事情我需要更多的角色来加入进来,哪些事情我需要利用规则从项目总监去调配。

任务经理
任务经理,其实是一个小的项目经理,大家可以这么理解,也是一个小的资源整合者。

他要对任务目标负责,它最关键的,也是他要组织协调控制一个任务,去不断地让任务目标贴近实现,最终完成任务目标。那么任务经理,大家可以把它当作小的项目经理,他也是要对整体的任务负起全责,他也是通过资源整合的手段不断地组织、协调、控制、推进任务目标的达成。

这三个角色,很有可能有的时候是一个人在做,也就是一个人很有可能是技术总监又是项目经理又是任务经理;也有可能,总监是另外一个人,项目经理兼任任务经理,只是一个人担任不同的角色;当然还有一种情况是总监、项目经理和任务经理(这些)不同的角色有不同的人担当。但是第三种情况,有的时候不是每个项目一定要出现。

而且折中来说,通常出现的都是项目总监这个角色是有一个人担当,项目经理有可能在整体的项目执行过程中,他会担任一些任务的任务经理,也就是兼任。那么可能有另外一些任务,其他人担任任务经理这个角色,这种可能发生的事最多的。

所以我要跟大家强调的是,规则中的角色与人数没有直接相关联的关系。

那么上述三个角色,在规则中是提到最多的。他们实际上都是在为目标的实现在努力。不过这些角色背后隐藏了的是他们在为谁服务。最重要的是在为真正的项目的目标答成,出现的那个成果的接受方,乃至使用者来服务。

所以在规则的整体实现过程中,这三位角色是不断地要利用规则,听取真正项目成果的接收方,乃至来使用者的建议。如此才能把规则最大化的利用好,毕竟项目管理的规则最终是为了能够帮助项目团队达成目的目标,输出真正有效的成果而服务的。

它不是真正的约束人,让大家很束缚,干什么事情都束手束脚。通常说违规,什么你又怎么怎么样,你没按时,其实最重要是,要思考我说的它是一种为了目的目标实现而提供的一种服务。只有这种思考才能够真正最大化的利用好项目管理的规则。

当你不再把相关的规则作为一种束缚,而是不断地在思考如何能通过了解规则、遵守规则、最终吃透规则,从而像我说的,最大化的利用规则来为你自己项目的目的目标实现而提供一种服务的时候,那这种思维一旦建立起来了,抓住我刚才说的那几点不断地通过规则,就会对项目目的目标的实现就会起到真正有效的保障,也就是有效达成的保障。
 
 
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