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年度经营计划要计划些什么呢?
发布时间:2014-11-26 09:41:37
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要:如果企业制定年度经营计划能够做到从需求出发,按照全面项目化的形式逐一落实,我们就会发现,其实我们不但制定了有效的计划,同时也制定出了实现计划的路径。由于最先提出
 

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如果企业制定年度经营计划能够做到从需求出发,按照全面项目化的形式逐一落实,我们就会发现,其实我们不但制定了有效的计划,同时也制定出了实现计划的路径。由于最先提出需求的部门是市场部,因此,我们就市场部的年度经营计划进行进一步解析。

市场部的关键字是“策略”和“态度”,我们必须解决两个问题:一、公司用什么策略促使销售增长?二、消费者对公司的认知度从哪里来?

几乎所有经理人都能提出很多促进销售增长的办法,比如说加大宣传、改善产品质量、降价促销等等,但是,这些都是促进销售增长的手段和工具,我们并没有从实质上思考为什么采取这些措施就能实现增长。我们必须深入地挖掘问题本质,广告宣传一定能拉升销售额吗?很多央视广告标王——秦池、爱多,为什么都倒闭了?

只有掌握了这些促进销售增长方案产生的原理,才能从源头上解决我们应该采取哪些措施,哪些措施是最实际的、有效的,市场部的年度经营计划才更准确、更有针对性,也更容易实现。

 

可口可乐曾经用过的一句经典广告语是:“俯瞰美国,看我们得到什么!”在一百多年的时间里,这家只卖“水”的公司把饮料变成了黄金,这是任何公司无法复制的典范。这与他们早期提出的3A营销策划理论密不可分。

买得到(Available

可口可乐公司一定要建立伸手可及的销售网。可口可乐是冲动性购买的产品,也就是说消费者在购买物品时并不把其列入采购清单,而是随机购买。如果货架上有足够多的可口可乐,就会给顾客带来一种冲动,觉得现在就有需要购买这个产品。实际上,可口可乐公司的分销目标很明确:要让可口可乐像自来水一样,打开每一个水龙头就会自动流出来。

买得起(Affordable

单价必须足够便宜,不能像珠宝、汽车那样,虽然非常吸引人,但并不会有人由于冲动而购买。另外,更有意义的是如何保持惯性购买,就是可口可乐公司考虑的“买得起”决不仅是一瓶、一听,而是持续不断地消费,让顾客成为长久的忠实顾客。因此,可口可乐广告语境里有“分享”的意思,邀请朋友共同分享可口可乐,是一件很体面的事情,是朋友间的互相尊重。

愿意买(Acceptable

这和竞争密切相关,因为顾客选择饮料时会有很多选择。顾客可以选择喝茶,也可以选择喝矿泉水,还可以喝果汁、牛奶等等。要让顾客只买可口可乐,就必须给予顾客心理层次特殊的满足,可口可乐把这种满足建立在质量素质和品牌素质的基础上。

 

“买得到”、“买得起”、“愿意买”这三个因素是相对独立的,根据行为学理论,将这三个因素转化为企业经营相关的范畴,就建立起国际解决市场营销策略通用的ADP模型:“买得到”解决的是产品分销(Distribution)的问题,“买得起”解决的是产品性价(Profit)的问题,“愿意买”解决的是客户态度(Attitude)的问题。进一步研究发现,市场容量(Market size)也是影响市场营销的关键性要素,于是,一个关于市场营销的量化公式就建立起来了:

市场占有率(S)=消费者态度指数(A)×渠道综合指数(D)×价格综合指数(P)×当量(Su)×市场容量(Ms

在这个公式中,假设客户态度等于零,渠道做的很好,在哪里都能轻易地买到该产品,产品性价也很合理,消费者也有需求,但是因为一些特殊缘故,导致消费者对这个产品产生了恐惧的心理,最后大家都不愿意买

比如说三鹿奶粉,在三聚氰胺事件之后,就是这种状态:商场在一段时间内并没有撤货,还能买得到;价格也合理,能买得起;消费者也有购买奶粉的实际需求,市场有容量;但是,客户态度近于零,最终的结果就是没人买。

如果渠道状态等于零,比如说美国总统布什坐过的奔驰车,客户态度非常好,品牌形象也很好,很多人都会愿意买,针对富翁消费群,价格再高也不是问题,但你花再多的钱也没地方买,这种产品根本就找不到,销售必然为零。

再假设某一种口香糖,大家愿意买,也买得到,就是价格贵得离谱,一包口香糖售价是十万美金,除了疯子估计也不会有人买。当产品性价比极不合理的情况下,销售必然无限趋近于零。

因此,我们得出结论,如果我们想要制定出市场部有效可行的年度经营计划,解决市场部的“策略”和“态度”两大核心问题,就一定要从客户态度、渠道状态和价格指数入手,市场容量是一个客观指数,短期内极少有可能被主观控制,可以看作是一个常数。其实市场部最重要的工作是解决客户态度(A)的问题,渠道状态(D)是销售部的主要工作,价格指数(P)是研发部门要做的事,但是市场部的工作计划里要给销售部和研发部提出解决问题的策略,而不是让他们自己分析,自己想办法,这样做的话,很有可能其他部门采取的措施与市场部整体战略规划不统一。

 

中国西部的一家著名制药企业,2003年的销售额是5.8亿,他们的产品在药店里都能买得到,价格也不贵。2004年,这家企业的销售额下滑到5.2亿,财务报表上清晰地显示,虽然销售下滑6000万,看起来好像不多,但年终纯利润几乎等于零。

面对这种局面,企业领导经过研究,认为必须要提高销售额,必须要提高利润率,但是从哪个方向着手做,是大面积铺货还是涨价或者打广告宣传品牌,却都没有把握。

后来,这家企业的市场部按照ADP模型进行了一次详细的市场调研。在全国抽取5个样板城市:北京、广州、成都、上海、沈阳,每个城市找到300

名消费者,做了一次问卷调查。

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通过调研市场部发现,44%的消费者处于“听说过这个产品,但从来没打算试用这个产品”的范围内,证明知名度还是很高的,但是客户忠诚度不高。忠诚客户仅仅占到了12%,只有这部分的消费者把该公司的产品当作首选品牌。这时候,这家制药企业市场部就找到了年度工作计划的重点。

通过对12%的忠诚客户与44%的潜在客户比较,两类群体对该厂产品的品质认知、利益认知和价值认知几乎是相同的,也就是说,忠诚客户与潜在客户对该产品的价格、个性、知名度、质量的认知大体是一致的,但是,对品类认知却大不相同。

经过分析,该制药企业得出一个令人震惊的结果:44%的潜在客户中,有90%的消费者认为该产品是西药,而12%的忠诚客户中,几乎全部消费者都认为该产品是中药或者保健品。而西药在国内消费者看来,能不吃尽量不吃,能少吃尽量少吃,中药或者保健品就不一样了,消费者认为无副作用,爱吃多少是自己的事。

于是,市场部马上就找出了阻碍销售成长的最重要的因素,同时也就产生了今年的重点工作计划——改变品类认知。接下来,市场部围绕提高客户态度展开一系列的工作,确定了广告、包装、促销等多个工作项目。

该企业20053月回款9200万元,比去年同期提高近一倍。接下来的9个月中,几乎每个月销售额都比去年同期提高50%以上,2005年年底,该厂完成8.2亿销售额,比2004年提高60%

在制定2006年市场部年度经营计划的过程中,调研显示,原来44%的“听说过这个产品,但从来没打算试用这个产品”消费者比例,下降到33%,而原来12%的忠诚客户比例提高到22%

 

从上面的实际案例中可以看出,市场部的年度经营计划其实是这样诞生的:假设明年企业想要提高5亿销售额,市场总监首先要分析从哪个环节上提高。开发新产品,或者改善现有产品的性价比,也就是提高价格指数(P),要涉及到研发实力,如果研发部没有这个实力和时间,这条路就不能选择了。所以明年的计划只能提高客户态度(A)和改善渠道状态(D)。接下来进行市场调研,分析客户态度(A),得到提高的办法在哪里,然后根据调研结果生成具体的工作项目。

市场部总监还要研究改善渠道状况(D)要从几个方面着手,比如说拓宽销售渠道的深度——让产品在货架上更明显、包装上更漂亮等,还可以拓展销售渠道的广度——让产品的覆盖范围更广、让消费者更方便地买到产品,或者开展相关的促销活动,提高渠道满意度等等。市场部要讨论出关于具体改善渠道状况(D)的策略,把它传递给销售部,销售部再根据这个策略制定自己部门的年度经营计划。

需求沿着营销价值链,就这样被传导到企业的每一个部门,同时也打通了信息的经脉,让每个部门的工作项目和年度经营计划具体清晰起来,也使企业上下的意识更加统一,部门间的配合更加圆润自由。

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