扫描二维码
关注服务号

扫描二维码
关注订阅号

扫描二维码
即可联系夸克小Q
你的年度经营计划有多清
发布时间:2014-11-27 09:27:46
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要:计划不是“猜”出来的,也不是“定”下来的,更不是“商量”好的,真正的计划,是“算”出来的。最强悍的计划是小说里虚构的:有
 

联系夸克

联系电话:400-618-0809

顾问咨询:400-618-0809

媒介合作:
020-62320684-653

Email:
marketing@quatech.com.cn

计划不是“猜”出来的,也不是“定”下来的,更不是“商量”好的,真正的计划,是“算”出来的。

最强悍的计划是小说里虚构的:有一个叫诸葛亮的经理人,曾经作过一篇叫《隆中对》的战略计划。他说,现在的竞争形势,曹魏公司的产品已经占据了大部分市场份额,孙吴公司拥有很多技术型人才,正在抓紧搞研发,而我们什么也没有。

如果想加入竞争,就必须先收购一些小公司,取得它们的专利技术和营销渠道,当我们的市场部逐渐成熟起来之后,就可以逐步拓宽、加深我们的品牌形象,进而一点点地占领渠道中的缝隙,和他们展开商业竞争。

诸葛亮并没有直接告诉刘备我们要先打刘表后打刘璋,而是告诉他为什么我们要这么做计划。这就是“算”出来的。而我们已经习惯了完全不同的计划方式:根据前年的销售额和今年的形势,我计划增长20%,我觉得这是可能的,如果你们都觉得可能,就商量一下,看看这20%从哪里挤出来。于是我们的计划就产生了,但是,却没有生成实现计划的路径和方法。

计划真的可以算出来吗?

 

◇解剖运营大脑

 

我们已经提出了公司未来的远景,以及5——10年的战略规划,并根据战略规划调整了组织架构,完善了以项目管理为基础的全面管理行为,随后,要想顺利实现我们的长远目标,制定年度经营计划就至关重要。公司的规划正是从不可企及的远景总结出经营使命,再从使命归纳出经营价值观,然后根据价值观整理十年战略规划,最后再进一步细分为每年的经营计划。这样,一个从远及近的行动地图就清晰地描画出来了。

然而,绝大多数企业都有自己的年度经营计划,绝大多数企业也都没有自己的年度经营计划。

这看起来好像是矛盾的,但事实确实如此。很多公司都在计划,销售部有每年甚至每个月的计划,财务部、人力资源部、研发部、生产部等部门都有,但仔细一看,这些计划都是什么样的呢?像分蛋糕一样,今年某个部门想做一块大蛋糕,几个经理一商量,每个人应该负责哪一部分,年底大家把自己做好的蛋糕拼在一起,整个蛋糕就算做完了。

国际公司制定年度经营计划并不是这样的,真正的年度经营计划并非指标分解计划,而是事业促成计划,并不是像分蛋糕一样从整体到局部,而是关注计划的来源,思考从局部到整体的推演,这才是可行性计划的保证前提。

公司今年的计划从哪里来?要想回答这个问题,就需要对营销价值链有深入的理解。

6.jpg

营销价值链是在动态变化的市场背景下,以客户需求为起点,客户满意为终点.由提供者和客户两大主体为核心要素组成的需求满足链。

营销价值链管理的意义就是优化核心业务流程,降低组织的经营成本,提升企业的市场竞争力。它能帮助企业建立一套与市场竞争相适应的量化管理模式,弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足,从整体上降低组织成本,提高业务管理水平和经营效率,实现增值。

 

通向经营未来的交通工具只有一种,那就是满足客户的需求。只有充分满足客户的需求,不断地创造价值,公司的经营才有可持续性可言。使用价值是商品的自然属性,而使用价值最本质的特性就是满足特定需求。因此,公司经营最根本的目的之一,就是发现需求,并从满足需求的过程中获益,我们做计划定战略,也要从客户需求着手,只有抓住了客户需求,计划才是可行的,否则即便你完成了一系列的预想指标,也不会知道这些计划指标到底能给企业带来哪些有益的改变。

客户需求是公司运营的中心点、原子核。我们做的一切经营活动,都要围绕这个中心点逐渐展开。那么最重要的是,必须有人去发现客户需求。在几乎所有国际一流企业中,完成这个工作的部门是——市场部。

其实,市场部相当于军队里的总参谋部,是一个公司最前端的部门,也是一个分析敌情、生成总体战略规划的部门。所以一个市场部的人员,既是产品专家,又是渠道专家,同时还是宣传专家。就目前来讲,一位在国际一流公司市场部工作五年的专家,如果跳槽的话,没有150万到200万人民币的年薪,是聘请不到的。

中国现在目前最缺的人才类型之一就是市场方面的人才。不是随便谁都能在市场部任职的,不经过最少十年的历练,不经过销售部门、研发部门、公关部门等相关部门的培养,根本没有资格进入市场部工作。

对市场的把握和控制,对任何公司来讲都是最重要的任务,所以,市场部才是公司运营的大脑。

在我的顾问生涯中,我发现一个很有意思的现象:有些公司的部门有接近二十个,物流部、仓储部、运输部、设计部、新产品开发部等等形形色色的部门,都放在一级部门的位置,但是唯独就没有市场部。还有一些企业,即使设置了市场部,但其就是一个做广告的部门,职能的退化使得市场部形同虚设。

很多企业正是由于市场部的缺位,才造成了盲人摸象的营销尴尬境遇。

 

瀛海威,前身是北京科技有限责任公司,公司总经理张树新。公司最初的业务是代销美国PC机,后来张树新到美国考察时接触到互联网,回国后即着手从事互联网业务。中国第一家互联网服务商就这样诞生了。

199610月,中兴发正式参股瀛海威,使瀛海威的注册资本增加到8000万元,并相继在全国建立了8个分公司。张树新是中国第一代织网人,瀛海威甚至比中国电信的ChinaNet还要早两年出世。当年,丁磊的个人BBS就挂在瀛海威的网站上,而张朝阳现在的技术总监也曾经是瀛海威若干“小孩”中的一个。

但很遗憾,第一个并不一定是最后一个。瀛海威建立起自己的网络,却不知道在网络中如何赢利。市场部的概念,在瀛海威可能就是几个人一拍脑袋的想法。

一位经理说:“公司曾要求我们在3个月内拿出10个高水准的游戏软件,可要知道,人家美国做一个《帝国时代》花了3年。”瀛海威公司员工中流传最广的一句话居然是:“我们知道2000年以后我们会赚钱,可我们不知道现在应该做什么。”

19977月,正是瀛海威陷入经营危机的时候,公司领导层在凤凰山开会,张树新突然提出,讨论建立全国的Internet交换中心。这一提议让与会者吃了一惊。“想法当然好,可做得了吗?”一位技术总监说,“这可是国家行为,一个民营企业在当前的环境下哪有实力担此重任……”讨论了几天,最后不了了之。据说,这就是瀛海威典型的决策方式。

远离市场需求的企业是走不远的。1998年张树新辞职,20041019,瀛海威被工商部门吊销执照。

瀛海威的资金危机好像是矛盾焦点,但更主要的是瀛海威市场能力危机。在张树新的手下没有一支经过市场锻炼和检验的队伍,多数年轻技术人员并不真正懂得市场。

后来张树新回忆说:“我们是这个行业中犯错误最多的人。我们在企业的经营计划、资本结构、价值链设计三个问题上有失误。……我们对企业价值链的设计有误,对这个行业的成熟期估计得过于乐观,对市场环境的残酷性估计不足。”

 

一个公司的市场部相当于诸葛亮,它要分析整个市场的环境,提出产品渠道怎么做,包括宣传怎么做等等,这些内部和外部的需求,都是由市场部提出来的,很多企业家误以为销售策略是由销售部提出来的,其实销售情况是根据市场需求决定的,市场部才是最终主导销售趋势的部门。一个强大的市场部会逐渐让销售部变得多余。

因此,营销价值链的第一个环节就是市场部,市场部了解客户需求以后,马上生成三个方面的策略:

第一个策略是关于渠道层面的策略,渠道管理,防止断货,提出一系列的要求,传递给销售部;

第二个策略是关于产品方面的策略,做几个产品,产品要得到什么改进等,传递给研发部和生产部;

第三个策略是宣传推广方面的策略,广告该怎么做,广告代言形式什么样,针对谁来投放等等策略,传递给推广宣传部。

销售部、研发部和推广宣传部要把市场部当成自己的客户对待,他们必须有客户服务意识,服务于自己的客户,参谋部下达一个命令,各军区就要立刻执行。通过全面项目化的方式建立具体的工作项目,把全年所有工作用具体项目的形式排列出来,比如今年三到四月搞一次年度促销、季度促销项目,什么时候开展一个攻关项目等等。

随后,根据这些具体的项目,就会产生一系列资源需求。比如关于生产的资源需求,还有关于预算和费用的财务需求,生产部门和财务部门也要把前端部门当成客户对待,需要无条件地满足他们的需求。可以向总参要资源,但不可以问为什么要这么做。“为什么要在诺曼底登陆?”这不是后端部门思考的问题。不能说我们都不同意,我们要讨论下到底该不该在诺曼底登陆,那里挺危险的,能不能换个地方?

看起来好像是笑话,但在企业运营中有时候还真会出现这种哭笑不得的问题,由于市场部职能缺失,当提出一个策略的时候,所有员工都参与讨论,甚至很多士兵都参与讨论。这是游击队的做法,正规军没有这样做的,只有占山为王的土匪才会所有人讨论一个策略。

生产部门和财务部门立项之后,就会生成另外的需求,一个是关于人力资源的需求,还有一个是关于环境的需求。比如说完成某个项目,市场部提出关于人力资源的需求,用工多了,食堂就不够用了,需要扩建,这就是环境需求。人力资源部门和行政部门再根据前端需求进行立项。这样,每个部门的工作不是自己定的,也不是公司老总安排的,都是根据前端部门的需求确定。整个公司围绕着市场需求为中心,各个部门相互支持,最终实现我们的目标。

把各个部门根据市场部的需求而建立的项目组合在一起,就是我们今年的年度经营计划。

这几个部门立项之后,就要进行成本预算,最后的预算结果交给总经理。总经理左手抓住目标,右手抓住预算,目标减去预算就是预期的经营利润,然后衡量下是否与公司的战略契合。假如发现不一致,就把目标提升或降低,杠杆的支点只要稍微改变一下,计划过程中有些项目就消失了。砍掉项目就等于砍掉了预算,利润指标就达成了。目标降低10%的话,预算会降低30%——40%

调整到,目标与预算吻合在一起之后,开始正式发布各个部门的《项目计划书》,相关负责人在《项目计划书》上签字确认。这一点非常重要,一定要以契约的形式将年度经营计划正式确定下来,只有这样,才能更好地保证执行的效果。

 

广州市夸克企业顾问有限公司    

请您留言
 
 
    
 
 
 
发送
 

夸克旗下产品: 夸克学堂| 诗睿管理平台| 诗睿平台试用| 夸克诗睿平台| 夸克邮箱

Copyright © 2016 All Rights Reserved. 广州市夸克企业顾问有限公司 版权所有 | 粤ICP备10227563号 | 粤公网安备 44010402001520号 | 网站地图 | SiteMap