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从战略规划,到行动步骤
发布时间:2014-11-28 09:54:28
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要:国际一流的公司,包括宝洁,几乎都用同一个模型来规划自己5——10年的战略,这个模型就是OGSM战略规划模型。 OGSM是Objective(目的)、Goal(阶段目标)、Strat
 

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国际一流的公司,包括宝洁,几乎都用同一个模型来规划自己5——10年的战略,这个模型就是OGSM战略规划模型。

 

OGSMObjective(目的)、Goal(阶段目标)、Strategy(执行策略)、Measurement(评估标准)、的英文首字母组成。OGSM是一种计划与执行管理工具,一种制定战略计划的强大工具,以使业务集中在大的目的与目标及关键策略上,同时也是一种实践战略的手段,以达成理想的目的与目标。OGSM通常用来制定公司的战略计划,规划未来发展的蓝图。

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模型人人都看得懂,但不一定人人都会用,都能用好。给你一支画笔,未必你就能成为画家,给你一架钢琴,也未必练成音乐家。事实上,在我从事咨询工作中,大多数管理者都在用各种各样的模型和管理工具,但真正能把这些模型和管理工具威力发挥出来的却少之又少,大家都在作表面文章,没有深入到实质当中。就拿OGSM战略规划管理模型来讲,很多人都在用,也都不会用。

Objective要怎么描述?有些公司把它做得特别复杂,有的甚至把远景、使命都牵扯进来,这是不对的。其实这个模块描述就需要两句话:

第一句:5——10年后,你的公司在什么领域经营。领域,既包括专业领域,也包括行业领域,还包括地域领域,也就是说,你要描述公司在5年或者10年后,在中国或者亚洲或者世界范围内,在哪个行业达到什么样的专业水平。

第二句:5——10年后,你的公司在该领域内的市场地位。我是业内第一,还是业内前十,或者是在行业立足。

有的公司把目标人为放大,描述成“我要在某领域内成为世界第一品牌”,这个想法很好,但是很难实现,这里不是在描述公司远景,而是实实在在的行动里程碑,没有把握实现的事,就不要说,否则就是空想,做这种战略规划不但无益,并且有害。

如果你公司的远景是环游世界,那么这里就要清晰到我第一站去哪个国家。可能你的资金和精力根本不够环游整个世界,中途需要积累,需要赚钱,也可能你一辈子也不能完成环游世界的远景,但是,这第一站我要去的国家一定要完成,这个目标不能太高,也不能太低,要综合考虑公司的环境和资源实力。

还有一个管理者经常犯的错误是把Objective用数据描述。比如说我们公司要达到100亿的销售额,或者十亿的纯利润。表面上看起来很清晰很具体,但这也是不对的。

战略规划的重要意义就是要知道公司未来的成长道路,它将决定我们资源配给的导向,你的公司把钱投到什么地方、做什么事情,这些要依靠战略规划确定,它其实能够让我们做到有所为有所不为。

如果用数据描述Objective,路径选择就变成了无数种,你就无法准备资源,也无法配置资源。达成一百亿销售额,你是把钱投到股市上去呢?还是炒期货呢?还是做房地产呢?公司已经无法确定自己在什么行业,甚至什么领域都不知道,只要赚钱的都可以,那么公司资源怎么整合?无法把公司资源集中在一个整合的领域,也就无法围绕自己的远景发展。

这就好比我们开车出门旅游,目标是从广州去北京,那么我们马上就知道该准备什么样的设备、准备多少钱、准备多少食物、水,然后就可以出发,因为这个目标很具体。但是,如果把这个目标描述成开车2000公里,那就麻烦了,也许我开到了北京,也许我开到了上海,也许我就在家门口打转,总之开了2000公里。你没法从整体上考虑我该准备些什么,没准我会路过沙漠,也没准我爬上了高原,总之在事前你没法合理有效地配置自己的资源。所以Objective一定不能用数据来描述。

Goal在英文里有进球、投篮的意思,所以Goal这个目标是阶段性的目标,在这里你要把整体目标分解成阶段性的目标。

这个环节看起来很简单,如果横轴描述时间,纵轴描述公司在行业领域内占的市场份额,那么我们就能找到现阶段在坐标体系内的点位置,我们再找到5年或者10年后的点位置,二者一连线,然后再把这条线段砍成几段,每一段就是我们在某时间内的阶段性目标。

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企业在第一年的市场份额是10%,其目标是在第五年占到市场份额的50%。那么就平均分配各年的市场目标。

很多人都会这样界定阶段性的目标,但是这么做却是错误的。

企业发展不可能按照匀速直线运动的形式前进,也不可能按照一个固定的加速度做匀加速运动。发展轨迹必然是变速运动,加速度不是固定的,有可能是零,也有可能是正值,还有可能是负值。

这就好比一个人刚从大学毕业的学生,最开始的工资是1500元,经过10年努力之后,他的工资涨到了5000元,几乎不可能每年都涨350元,绝大多数情况是突然有一年升职了,一下涨了1000元,有几年可能原地踏步,也可能有几年工资反而下降了。

所以说,如果我们按照匀加速的方法规划公司的阶段性目标,这是不现实的。那么,正确的规划方法是什么呢?

在《黄帝内经》里提到了一个事物发展变化的基本规律:春生,夏长,秋收,冬藏。也就是说,任何一个企业的发展,都是生长和收藏交替进行的过程,人也一样,白天我们是在释放能量,晚上就得去睡觉,储备能量。

这是一个很浅显的道理,但是很多企业都没弄明白。具体表现在一味地追求利润增长,没有储备期,没完没了地扩大规模、再扩大规模,赚了钱马上投入做更大的销售额,资源、组织都得不到调整,最后累坏了自己的身体,瞬间就不行了。

所以在Goal这个模块上,不是将整体目标按照时间段均分为阶段性目标,而是要排布好企业发展的“生长期”和“收藏期”,如果在10年内,你的企业总处在“生长期”中,那你再强的底子也是熬不住的,到了一定的阶段就必须停下来,进化你的组织,整合你的资源。

那么,企业“生长期”和“收藏期”怎么进行界定呢?

一般来讲,“生长期”每年的销售额增长速度要大于50%,最高的时候可以达到300%的增长速度,就是今年我卖了5个亿,下一年我卖15个亿,这就叫“生长期”;“收藏期”年增长速度要小于20%,必须要把增长速度控制下来,上市公司可以计划在20%的增长,因为上市公司有明确的规定。如果你是私营公司,你可以设定今年我大概就10%的增长,或者不增长。

“收藏期”的主要任务是什么?你要获得利润率的提升,你企业的人均利润必须提高。很多时候是这样的情况:企业的销售额很大,几百亿上千亿,但是人均利润很低,一年算下来,纯利少得可怜,甚至几乎没什么利润了。

企业在“收藏期”的时候就可以进行组织架构的改良,薪酬体系的调整等等储备工作,把基础打稳,这些工作做好了,人均利润自然就上来了;在“生长期”的时候就要尽量避免这些动筋骨的改革,主要目标就是增长,要全心全意去做营销,开始认真地研究怎么搭建渠道,怎么去做广告。

接下来描述Strategy模块。针对“生长期”要提出一整套的关于营销的策略,针对“收藏期”要提出关于组织进化的一整套策略。最后的战略计划上要写清楚:营销该怎么做?渠道该怎么拓张?市场宣传该怎么做?生产应该怎么做?质量怎么控制?“收藏期”的组织建设,有多少个流程要建,薪酬体系应该怎么调整?组织架构、人员的培训应该怎么做等等。

比如经营一家连锁加盟的品牌店,在“收藏期”的策略是完善关键性的基础建设,包括组织基础、市场基础等储备工作,公司的总体策略是建立以品牌为核心的公司管理体系,对于现有强势市场进行品牌建设与强化,并通过内部的精益化管理,提升单店的盈利率。在“生长期”的策略,拼命开店,从200家店发展到500家店,要规模,可以忽略效益。

Measurement模块的指标就比较具体,要根据具体的行业、具体的企业,建立一套可行的、客观的考核指标。员工不能主观地认为自己完成了任务,任务的完成时需要客观的数字来考量的。这里不能阐述得很详细,要根据行业背景不同、企业策略不同而制定。但一定要定期考核,及时检查,及时调整。

总之,企业第一要考虑的问题就是建立战略契约的问题,万科的总经理王石说过,他这么多年经商的经验就告诉他一点,商业是在做减法,就是不断去掉一些自己不擅长的东西,将资源和精力集中在自己最优势的地方。而战略规划主要是解决这个问题的,假如没有站在战略高度上思考问题的话,方向就很难把握得住,往往会分散自己的精力,一会儿做房地产,一会儿去炒期货,一会儿投资股票,到最后,或许你可能把自己辛辛苦苦在专业领域里赚的钱,全部扔到那些自己不专业的地方去了。

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