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契约决定一切
发布时间:2014-12-01 09:48:08
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要:我们已经全面梳理了企业量化管理的两大基础:对事——全面项目化管理;对人——职业素养量化管理。那么,是不是将源于建筑业的项目化管理和宝洁公司的
 

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我们已经全面梳理了企业量化管理的两大基础:对事——全面项目化管理;对人——职业素养量化管理。那么,是不是将源于建筑业的项目化管理和宝洁公司的职业素养量化管理糅合在一起,就能实现组织的完美进化了呢?

其实,这只是用于飞翔的两只翅膀而已,真正决定我们要去哪里的,不是翅膀,而是头脑。因此,我们必须对量化管理体系的指导思想有更深刻的认识,才会明白为什么这两只翅膀能带动身体飞起来。

人类的机体是一套复杂的系统,在这个系统内,所有的器官和组织各司其职:肠胃主管消化吸收,血液循环主管运输供给,肝脏主管解毒,肾脏主管代谢,皮肤主管防御……它们彼此之间的功能千差万别,但却能统一协调地组合在一起,承担各自的使命,索取各自所需要的资源,中控系统的协调至为关键。

人体的中控系统由脑和神经系统组成。它们和各个组织器官之间形成天然的配合,受到外界刺激后做出反应,收到内在需求后执行动作,天衣无缝,这是进化的结果。

在整个活动过程中,默契不是偶然发生的,而是随时进行。

我们的企业管理能否做到天然的默契?这就需要我们引入量化管理体系一个很重要的概念——契约。

所谓契约,就是用各种职责、制度、规程等来规定、约束各种关系,所有管理机构以及管理人员的行为都是由契约来约定。契约要求用相对固定的、清晰的格式,约定各个层级、各个方面的职能、责任及相互关系等。这种约定应该是紧扣主要关系、主要方面的,而不是庞杂的。

契约相当于合同。我们在和别人做生意的时候,一定要签署关于责任和义务的合同,比如说我将某些产品卖给你,你要在什么时间内给我回款,以及回款的数量是多少,没有人说我的产品都在这里了,你看着用多少就拿多少,然后差不多给点钱就行,我们一定要和对方签订合同,用以约束双方的行为。

但是,在企业经营的其他方面,我们却没有这个习惯。

这让大多数企业都不自觉地感染上了帕金森综合症——肢体不再受到大脑和神经系统的控制。当上级部门将指令下达下去以后,下级部门并没有按照指令的具体要求执行,或者指令本身就模糊不清。如果上下级之间,或者部门之间,都能就具体的工作任务签署明确的合同,很多麻烦就能从根本上杜绝。

在量化管理体系中,全面项目化与职业素养量化,其实就是为进一步形成契约所做的必要的准备。量化管理体系总共要建立起十大契约,用契约的约束力保障指令传达得通畅、执行反馈得及时。

有人会提出疑问:“我们已经建立起契约管理了,我们要和销售部签订销售合同,和每一个员工签订劳动合同,财务部里的合同就更多,这是不是说明已经契约化了呢?”

请注意,契约相当于合同,但却不等同于合同。

其实我们绝大多数企业的销售合同都是这么签订的:比如公司分配每年的销售额,如果公司设定三个亿的销售额,然后按照销售大区把它先切成几块,这个大区签三千万的合同,那个大区两千万,下个大区四千万,大区经理再把指标按省切割,安徽省三百万,福建省五百万,往下分到了每一个城市,这个地区两百万,那个地区一百万,于是就分完了。

我们说,这是一种像过去农民种地一样的契约管理方式。一个地主手里有100亩地,自己耕种不完,找来10个农民替他种地,每个农民10亩,年底收取地租。这10个农民如果有一个生病了,或者有几个地种得不好,地主的收入就要跟着受到影响。

这种生产方式我们暂且把它叫做“农业化”生产模式,就是简单地分割任务,最后再进行成果累加。

那么更先进的管理方式是什么样的呢?

10个农民分组,假设每组两个人,再把所有的耕作任务打包成项目,有的任务组负责买种子,有的任务组负责耕地,有的负责播种,有的负责除草,有的负责收割,有的负责仓储,在不同的时间段,清晰地规划出计划,将计划分解为项目,再将项目分解为任务,最后制定好完成项目的流程。

这样大大提高了农民的工作效率。按照原始的生产方式,假设一个农民不会播种或者懒于除草,那么收益将受到非常严重的影响,这就要求每个农民必须是一个全才,精通耕种的每一个环节,这样才能保证计划的顺利落实。

经过专业协作分工之后,不会播种的农民可以去除草,懒于除草的农民可以去播种,一个人的失误将不再影响整体的进程,而组织中的每个成员,只要精通耕种过程的某一个环节就能发挥能力,甚至可以在这个具体环节上不断精修,成为专业的人才,以期用最小的投入产出最大的效益,一个农民的失误不再影响整体计划的实施。

但是,这将在客观上要求团队部门间的配合更加紧密,否则就会出现组织空隙,而契约的形成,就是为了保障协作更加平滑地展开。

这不是想象出来的管理方式的进化,是经过人类实践证明了的。大约18世纪中叶,瓦特发明了蒸汽机,科技的进步使几乎整个欧洲的生产力都大为提高。进而,装备了机器的大工厂取代了原始的手工作坊,劳动成果的获取方式也从个体累加的方式转变为集体协作的方式。

如果我们把“分工协作”的管理方式称作“工业化”生产模式,那么我们要想创造更大的价值,就必须要将自己的组织从“农业化”模式进化成“工业化”模式,因为只有“工业化”模式才能使价值高速、巨大的增长。

我们所说的契约,也不仅仅是和某个人就某件事达成某项协议,而是在组织内部达成某些共识,让组织各个层级、职能、部门间形成统一的管理频率,以便更有效地传达上级对下级的领导,反馈下级给上级的信息,最终达到随心所欲的管理效果。

宝洁公司在大中华区业务扩张阶段,用16年时间,销售额增长了4000(注),如果靠简单的“农业化”分产承包的模式,你可以算算每年要增长百分之多少才能达到?16年的时间里,宝洁的员工,甚至总经理都换了一批又一批,可是,宝洁的中国之路却没有受到任何阻挠,依然按照当年设计好的“宏伟蓝图”不断发展与壮大。宝洁靠的是什么?其实就是“工业化”生产模式。进一步讲,只有你的组织内部已经采用了“工业化”生产模式的时候,你才有资格把自己的公司称之为“企业”。如果你现在内部还采用那种简单的大地主、小地主、中地主的生产分配模式的话,你只能是一个作坊,不管你的公司有多大。

为什么这么多中国的公司还是采用“农业化”的管理模式呢?

因为“农业化”的管理模式,对管理者要求比较低,地主和农民之间其实只有一个契约,只要你签租地的契约,我把地给你,然后算一下回报。只要懂这一个契约,你就可以当地主。但是,你要想当一个“工业化”企业管理者的话,你要签十个契约关系,对管理的要求很高。

这就是为什么中国市场改革初期的时候,很多企业家的成功其实就是算了一笔简单的加法账,雇佣一个销售人员能给我带来1000元的利润,那么我雇佣100个销售员,我每个月的利润就是10万,1000个销售员就能带来100万。直到现在,一些企业还是这么做的,人海战术。但是,这样的企业是走不远的,要想打破经营瓶颈,就必须建立“工业化”的管理体系,就必须从组织、战略、人力资源、薪酬、制度等各个方面建立契约关系,就必须要求管理者深入地学习管理知识,学习十大契约该怎么建立。

所以说量化管理并不是简单地数字化,不是将所有工作流程的关键点贴上数字标签就完成了量化的过程,更不是从宝洁学个渠道管理模式,从GE学个市场管理模式,再加一个丰田的生产管理模式,凑在一块就是世界上最好的企业了。量化需要在全面项目化和职业素养量化两大基础上,以契约的形式统一起来,建立起一个系统的思考方式,将职能分工有序地拆分整合,从而完成从“农业化”到“工业化”的进化。

 

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