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梳理经营双翼——人与事
发布时间:2014-12-05 09:23:20
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要:管理,有着全世界最丰富的表情,她可以是层峦叠嶂的山峰,也可以是一碧万顷的湖港。管理的奥秘也正在于此——把简单的事情做好就是不简单、把简单的事情重复做好
 

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管理,有着全世界最丰富的表情,她可以是层峦叠嶂的山峰,也可以是一碧万顷的湖港。管理的奥秘也正在于此——把简单的事情做好就是不简单、把简单的事情重复做好就更不简单。

量化管理生有两只翅膀:“对事”,构造全面项目化管理方式,将企业千差万别的工作事务全部打包成“项目”,然后分别对关键流程控制点进行量化;“对人”,进行职业素养量化,将人的能力分级管理,让企业客观地评估人才与绩效,同时让人才清晰地规划、掌控自己的职业生涯。

这一双翅膀将通过量化管理的契约建立统一起来,最终达到对“人”和对“事”的有效管控。最为关键的是,我们要找到目的地,以及到达“好望角”的航线图。

 

◇组成事业的源代码

 

标准的建立是一个很复杂的过程。

现在我们通用的长度计量单位“米”,在当时确定它的时候,花费了无数的心力。229年前,由法国科学家组成的特别委员会,以通过巴黎的地球子午线全长的四千万分之一作为长度单位——米。后来,科学家用了近10年的时间,才确定了一米到底有多长,并用铂金做成了一米的圆杆(档案米)保存起来。

就这样过了大约一百年,档案米发生了严重的变形,这个客观标准不再适合实际度量的需要,于是,又以铂铱合金(90%的铂与10%的铱)重新铸造。当时,一共铸造了31只。在一次国际计量大会上,把第六只“米原器”——31只米原器在0时最接近档案米长度的那一只,选作国际米原器——世界上最权威的长度计,在恒温恒湿恒气压的状态下,保存到巴黎国际计量局的地下室中。

但是,这个计量标准在实际中还有很多不适用的地方。比如说如果国际米原器损毁,就不可能复制出一模一样的代替品,哪怕是一丝偏差,计算长距离的时候就会发生可笑的误差。直到现代量子物理学科建立后,“米”才根据光谱光源的波长有了更为精确的定义。现在,绝大多数人都知道一米有多长,但绝大多数人都不知道一米到底有多长,也就是“米”这个计量单位是怎么定义的。[1]

这和管理的现状类似,很多人都知道管理,也知道企业必须要进行管理,但却不知道该管理些什么,让他拿出一个精确的定义或者系统的方法,他就不会了。还有一些人,在企业小的时候管理得游刃有余,而一旦企业规模扩大,就会力不从心,如同用直尺测绘地球,整天东奔西忙,顾首难顾尾。也由此可见,量化管理是企业由小到大、由经验型向科学型转变的必由之路,系统地量化绝对不是一件简单的事。

比如说量化企业各个部门的工作,你必须要定义一个“米原器”,然后才能用它作为标准来衡量或者分解所有的工作。企业所处的领域不同、发展阶段不同、行业不同、规模不同……这些千差万别的工作事务,怎么才能用统一的标准度量?

围棋的棋子只有黑白双色,但是由这两种颜色而推演出的棋局变化却有无数种。我们要进行量化管理,则必须先找到这个可以量化的“基本单位”,然后才能通过定义这个“基本单位”完成对整个管理系统的衡量和测算。否则就会出笑话。

比如说,销售部说我们要把销售额提升,我们今年一定要把销售提升20%,这个是不是量化管理?我们说这个是“具体化”管理,但不是量化管理。为什么呢?

按照这个量化方式,只要你实际运作起来,问题就来了。销售部发现竞争对手把包装调整了,品牌形象变得更有竞争力,于是市场部和销售部就找到生产部,跟生产部的张经理说:“张经理,我们竞争对手现在把包装改了,所以我们也需要更换包装,不能落后,所以我想我们在四月份准备换一个新包装。”

生产部张经理说:“不行,不能换。你要换最早也要到年底才能换。今年我跟王总承诺了,降低他的成本,我们回去讨论了一下,生产上降低成本有很多的办法,但是其中一个重要的办法,就采购的时候采用集团式采购,一次性将所有的包装材料采购到位,这样成本就降低了。所以我们现在已经采购了全年12个月所有的包装材料,如果你这时候换包装,那我岂不是所有采购完的包装材料全废掉?”

事实上,企业经常发生这样的事情。市场部说你如果不改的话,我今年的销售完不成;生产部说如果改了,我的目标完不成。最后两个部门吵到老总那去,老总整天做判官,再不就是救火队员,反正就是不能正常做他老总该做的事。

发生这种现象的根源在哪里呢?不是企业各个部门的负责人不够敬业,也不是决策不够及时,而在于这种“量化”的刻度有问题,相当于你用“光年”这个长度计量单位测算身高,误差肯定会很大。

组成事业的源代码有其固定的规律和元素,我们要进行量化管理,就要找到合适的刻度,这个刻度不大不小、不松不紧,正好可以衡量企业事务运作的方方面面,从抽象的决策过程到具体的执行过程,都能够得到规范。那么,企业事务管理的“米原器”到底在哪呢?

经过研究我们发现,人类做的所有事情,可以用另外一种方式来描述,这就像“米”这个长度单位最终用“光”定义一样,人类活动——不单单是经营管理活动,都可以用“事件结构模型”来描述,这个模型分为五个层级。



[1] “米”在1960年第十一界国际计量大会的定义为“米的长度等于相当于氪(86Kr)原子的2p105d5能级之间跃迁的辐射在真空中波长的1650763.73倍”。198310月第十七届国际计量大会通过了米的最新新定义:“米是光在真空中1/299792458秒的时间间隔内所经路程的长度”。

 

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管理模型中暗藏的生活哲理

 

我们假定生活的最终目标是为了获得幸福。然后,我们按照马斯洛的需求层次理论,把幸福这个目标大约拆分为三个阶段:实现生存,实现价值,实现自我。如果说幸福是一个系统工程,那么这三个阶段就是系统分解后的三个工作计划。

然后,再进行细分,把每个计划分成若干个项目。比如说实现生存的计划,可以分解成若干个项目:一、完成学业;二、找到工作;三、稳定收入;四、结婚成家;等等。只有把这些项目完成了,实现生存的计划也就完成了。

怎么保证每个项目顺利完成呢?那就需要把项目分解成具体的任务。比如说结婚成家这个项目,就可以分解为取得异性好感、建立恋爱关系、成为订婚关系、建立家庭等几个具体的任务。同样,每个任务又由若干活动组成。取得异性好感这个任务,可以通过送花、晚餐、看电影、散步、旅游等活动达成。

这里就产生问题了。是不是把一系列活动完成了,就能取得异性好感呢?很显然,不是。因此,如果我们要管理幸福这个系统工程,你用“活动”层级作为基本管理单位的话,是不合适的,最少是有很大风险性的,谁也不敢保证你邀请异性晚餐多少次,或者送花多少朵,就一定能取得异性的好感。

同样的原理,如果用“计划”层级作为基本管理单位的话,由于缺少必要的路径,许多人生计划就是在做梦,目标得不到落实执行。

 

世界上绝大多数组织的基本架构都是由这个模型搭建起来的,企业的工作正是由于这几个层级的划分,所以才设置了不同层级的管理者:总经理是一个公司的系统管理者,总监是计划管理者,部门经理是项目管理者,主管是任务管理者,普通员工是活动管理者。许多公司出现的管理问题,实质上是不懂这个模型而产生的。

比如说总监和部门经理这两个岗位,管理职能经常被混淆。很多企业总监级别的管理人员,根本不做“计划”层级的事,也不懂怎么计划,所谓的计划其实就是项目或者任务,总监的管理职能也就变成了部门经理或者主管。整个公司的效率,严重依赖总经理的效率,甚至总经理充当了所有中间的连接、沟通、策划的工作,然后主管和员工起到了一部分执行的作用,总监、经理基本什么也不干,他们就是一群高级秘书。

公司正常的经营是这样来完成的:总经理提出目标:我们要成为行业内第一。总监将目标分解为工作计划:销售部完成40%的市场占有率,研发部开发出更新升级的10种产品,人事部培养或者招聘保证组织扩大的人才,财务部及时出具清晰的规划预算、资金支持等等计划。各个部门经理依据总监的每一项计划分解成若干项目,主管再把项目细分为工作活动,员工按照一定的标准一体执行。

那么量化管理的基本刻度在哪里?我们要定位在“项目”这个层级。

如果尺度偏于精细化,我们去量化活动层级的内容,比如规定员工上厕所的时间不得超过5分钟,不能坐在电脑前走神超过10分钟,我们是管理不了的,即使用严格的制度加以限制,那么也不能保证上厕所效率高的公司市场利润就一定丰厚。

如果尺度偏于宽泛化,我们去量化计划层级的内容,比如限定总监每年一定要做出多少计划,然后总监再将这些计划强行分配到各个部门中,就一定会造成有些计划执行不了的情况,即使全部计划都得以执行,那么也不能保证完成计划多的公司客户也多。

然而,是不是企业将日常事务打包成项目,就足够有条不紊了吗?

也不是这样的,包裹里的内容不是随意组合的,单就某一个部门进行项目管理,或者重点工作的项目化管理,对整体效率的提升也是有限的。

 

比如说搬家这项工程,有四种主人:

第一种主人:不做任何准备,指着屋里的东西对搬家公司说:“搬吧,就这些!”到了新家后,很难整理清楚,要用的东西一件都找不到,还会丢失损坏很多。

第二种主人:做简单的规划,对搬家公司说:“搬吧,注意这些东西,要轻拿轻放;这些是贵重的东西,小心保管。”到了新家,重点物品能找得到了,但是效率还很低。

第三种主人:进行项目化管理,打包装箱。对搬家公司说:“搬吧,总共23只整理箱,到新家我要查验。”这样,物品几乎都得到了妥善的安置,但由于打包的物品没有归类,还是会发生找不到的现象。

第四种主人:全面项目化管理,将所有物品按照一定的标准放到整理箱里,并且清晰地标注。易碎的东西注明“小心轻放”,怕潮的东西注明“防水防潮”。所有的物品井井有条,一件没有损坏,一件没有丢失。

 

企业对事件管理的成熟度如同搬家,最初的是随机管理,工作没有任何划分,哪个在手边,就会关注哪个;下一个阶段是对重点事件管理,有主次之分,把工作按轻重缓急做了分类,像一个青年人,成熟些了,有一定的判断性了;第三阶段是有规划的重点事件管理,把重要的工作按项目进行管理,如同中年人,开始意识到必须用多大精力保证哪个项目的顺利完成,在质量和投入上开始博弈;最终的阶段是全面项目化管理,把所有的工作分门别类,一体关注,这时企业成熟度已经到了“知天命”的年龄,一切尽在掌握之中。

因此,量化管理的刻度必须建立在“项目”层级,只有企业实行全面项目化管理,才能最大效率地支持目标实现。

全面项目化管理是企业量化管理的必须基础之一,也是企业提高执行力必要的保障。只有把企业经营过程中的每一个项目量化,才能制定出切实可行的工作任务,同时才能真实有效地监督保障经营计划顺利实现。

全面项目化并不是企业长久的项目,而是一个暂时性的项目,公司在进行了一次全面项目化之后,也是对中高层管理者管理意识的打造,这为公司实施项目管理奠定基础。

 

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