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改变时间,汰渍洗衣粉对消费者晓以利而非晓以理
发布时间:2015-02-06 09:32:08
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要:   看点:汰渍的目标市场锁定大众,于是“领干净、袖无渍”这样的功能性需求就必然成为有效的可感知的诉求点。作为一个生产、销售了近60年的产品,汰渍洗衣粉至
 

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   看点:汰渍的目标市场锁定大众,于是“领干净、袖无渍”这样的功能性需求就必然成为有效的可感知的诉求点。作为一个生产、销售了近60年的产品,汰渍洗衣粉至今仍是宝洁公司最赚钱的产品之一,这是否意味着传统的产品生命周期观念已经死亡?

 

  1837年10月31日,两位来自欧洲大陆的移民,威廉?波克特(WILLIAMPROCTER)和詹姆斯?甘保(JAMESGAMBLE)在美国辛辛那提市正式签订合伙契约并成立了宝洁公司(ProcterGamble,生产销售肥皂和蜡烛。

 

  2004年,宝洁公司的全球销售额超过了514亿美元,全球雇员超过10万,在全球160多个国家和地区经营300多个品牌的产品,而汰渍是众多品牌中颇具传奇色彩的一个。

 

  汰渍(Tide)被称做“洗衣奇迹”,自从1946年推出以来,汰渍经过了60多次技术革新及市场开拓。由于采用了新的配方,洗涤效果比当时市场上所有其他产品都好,再加上合理的价格,汰渍现已成为全球最大的洗衣粉品牌之一。

 

  汰渍进入中国市场也已有10年历史,从汰渍第一代到柠檬汰渍再到第三代加强型,短短数年里汰渍经历了几次升级。早在进入中国的第5个年头,汰渍已经成为中国第一洗衣粉品牌。年销售额20亿元左右,是中国洗衣粉市场上的龙头品牌之一。

 

  出生前—严谨的品类规划

 

  夸克(中国)企业顾问有限公司CEO王磊,曾经在宝洁(中国)公司服务了5年,参与了汰渍产品在中国上市及升级规划实施。王磊告诉记者,宝洁的一大特点是,对于任何市场,要么不进入,只要选择进入,就一定要最终占领这个市场。在中国,宝洁早将洗衣粉品类的结构、规划和分阶段实现目标的时间计划得一清二楚,可以说汰渍是在宝洁严谨的品类规划的指导下产生的,因此汰渍先天就有取得成功的优势。

 

  看起来不起眼的洗衣粉,凭借其日常使用量大的特点,在宝洁的销售布局中占据着举足轻重的地位。宝洁公司一直对洗衣粉的期望很高,在很长一段时间里,宝洁的洗衣粉在包括美国本土在内的许多国家的销售额,都占到宝洁公司在当地整体销售额的一半。

 

  在中国,宝洁公司最早推出的洗衣粉其实是定位为高档品牌的碧浪(ARIEL)。碧浪1993年在中国上市时,提出了免搓洗概念,凭借其出色的洗涤效果和高尚的品牌形象,专攻高端用户,销售额很快过亿元。

 

  尽管碧浪利润率相对较高,然而价格因素使其销量受到很大限制。宝洁当时还一口气买下了北京的熊猫、广东的高富力等几个中国本地品牌,这些品牌尽管在各自地区有很大的销量,但并不能给宝洁带来大的利润。

 

  宝洁的计划是,用碧浪满足高端市场,用本地品牌满足低端市场同时占领货架。前者是形象品牌,后者是货架品牌,在这中间宝洁需要有一个真正的利润品牌。这个利润品牌,宝洁选择了汰渍,汰渍被计划成具有较强的功效、合理的成本和价格、良好的品牌形象。

 

  出生—先有概念后有产品

 

  1993年底,宝洁在中国的汰渍品牌小组成立,小组从消费者需求与习惯研究中得到的数据显示,消费者关心的洗衣粉前三个基本功能是日常清洁、去油、衣领、袖口清洁,再通过概念开发座谈会和消费者深度访问后,宝洁确定了两个待选概念:一个是油迹去无痕,另一个是领干净,袖无渍。

 

  在随后的概念测试阶段,由产品研究部开发配方,进行匿名产品测试,通过将品牌总体评价、功能评价、购买意向的测试分数与白猫和活力28比较,得出两个概念皆有上市成功可能的结论。最终品牌小组选择了“去油污”概念。

 

  然而,汰渍在“去油污”概念下销售了一段时间后,发现品牌生长并不理想,概念未能明显胜过竞争对手,真正打动消费者。于是汰渍品牌小组决定,全国推广暂缓,重新选择概念。汰渍再次进行了大量调研发现,领子、袖口是消费者对他人形成印象的一个信号(signal),而当时并没有别的厂家想到这个概念。因此这次他们选择了“领干净,袖无渍”。这一概念获得了很大成功,宝洁随后推出了柠檬汰渍,来推动销量。

 

  王磊说,要想理解汰渍的营销思路,必须首先知道:与国内许多企业先做产品再找卖点不同,在宝洁,永远是先有概念后有产品。宝洁推出的其实不是一个产品,而是一个概念,一个说法。

 

  宝洁先把汰渍要卖什么、要解决什么问题这些概念决定下来,再交给产品研发部门。产品只是概念的载体,如果调研发现消费者确实需要这个产品,宝洁就去开发这个产品。这就是为什么在某些国家,汰渍定位得比碧浪低档,而在另一些国家,汰渍定位得比碧浪高档。在不同国家,汰渍的定位甚至产品本身都可能不一样,一样的只是“汰渍”这个牌子。

 

  王磊说,这个流程有点儿像日本汽车企业中应用广泛的精益生产模式,其实就是QC(质量控制)的过程,宝洁将营销过程拆成很多个小过程,然后对每个小过程进行QC。每一个过程都有一个明确的质量标准。

 

  成长—消费者需求研究

 

  在汰渍多年畅销的背后,也依靠了宝洁长期监控消费者需要的体系。消费者的需求不是一成不变的,凭借科学的市场研究模型,宝洁持续性对消费者需求进行观察和研究并做出反应。权威统计数据显示,全球市场研究模型中的50%是宝洁发明的。

 

  市场研究模型中最重要的,是关心消费者的需求究竟是什么。宝洁对顾客需求做了很多研究。消费者需求通常分为四个层面,层次越低,需求越具体,第一层需求叫消费者价值需求,例如“我需要适合我的”,然后层次逐渐下降,到了第四层变为利益需求。

 

  但是作为厂商应该关注消费者哪种层次上的需求呢?宝洁认为,人们需要的东西都是现时现刻重要而未能得到满足的需求。这种需要可以作为长期发展产品的信息。汰渍推出三重亮白,就是因为这是消费者当前最重要的需求。对洗衣粉这种使用性强的产品来说,消费者的价值需求这种精神层面的东西并不为宝洁所看重。

 

  所以正如我们看到的那样,汰渍一贯宣传洗衣效果,而不多在价值层面上做的文章。然而,就在很多曾经辉煌的洗衣粉品牌如活力28、白猫被汰渍击垮之后,汰渍却被雕牌打了个措手不及。雕牌“只买对的,不买贵的”这一口号,以及下岗女工的故事,从精神层面打动了消费者。因为宝洁着重以利益为基础的宣传,而雕牌宣传则以价值为基础,雕牌正是在价值需求层面上突破了宝洁,尽管这跟产品本身没有关系。

 

  由此可见,消费者受到社会文化的影响,价值理念不光存在,而且已蔓延到生活的各个领域,但事实又证明,宝洁从管理上将汰渍定位为一个利益需求为基础的品牌是正确的。尽管在短期内雕牌给了汰渍很大的压力,但最终对洗衣粉来说,消费者看重的还是产品,洗干净和洗白是最重要的。这就是为什么后来汰渍一降价,便大量收复失地的原因。

 

  宝洁已经形成了自己的标准体系,将对消费者的持续研究应用在产品升级上。宝洁采用管道式新产品开发模式,螺旋形地进行产品升级。一个产品一上市,其升级产品就开始研究了,等这个产品在市场上成长到一定阶段,新产品就出来了。可以说,宝洁对消费者的研究从来就没有停止过,这种升级无休无止,像螺旋一样不断往前走。宝洁知道,一个产品好卖不等于就能卖千秋万代。要做好品牌,只有螺旋形前进才能保证,因为今天再新的东西,到了明天可能就很普通了,与其等着那天到来,还不如主动去否定和推翻自己。

 

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