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从一米到一个项目
发布时间:2015-04-15 08:34:16
信息来源:广州市夸克企业顾问有限公司
文章摘要:故宫博物院的正门午门,高度大约为38米,只要给出这个数据,我们马上就能想象到这座大门大约有12层楼那么高。 如果换个度量单位,午门的高度大约为0.038公里,或者0.024英里
 

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故宫博物院的正门午门,高度大约为38米,只要给出这个数据,我们马上就能想象到这座大门大约有12层楼那么高。

 

如果换个度量单位,午门的高度大约为0.038公里,或者0.024英里,再或者1140寸,那么就很难在头脑中映射出这个高度到底有多高。

 

我们处理工作事务也是如此,过分关注执行的细节,就如同用毫米度量高楼,沉迷于细枝末节而失去大方向;过分关注战略策划而忽视执行,就如同用公里度量身高,好高骛远造成执行误差极大,心有余而力不足。

 

因此,必须找到合适的度量单位,才能精确地预期并衡量每一项工作取得的成果。这个刻度不大不小,不松不紧,正好可以控制事务从抽象的决策过程到具体的执行过程中的方方面面,这样就能提升我们的执行效率,从容面对各类工作。

 

这就是在量化管理体系中定义的事件结构模型。

 

广州市夸克企业顾问有限公司 

 

无论是制造一颗原子弹,还是组织一次成果交流会,我们身边所有的事务,都可以在这个模型中找到相应的层级位置。

 

l  系统层级也可以称作战略层级,是一系列关联不十分紧密的项目集合。这个层级的目标大多宽泛高远,比如公司在10年内发展成为行业第一,或者某个人在5年内在设计领域取得国家级大奖,这些都是一个系统目标。只有执行能力极强的人,才能有效控制系统目标的实现。

 

l  计划层级是从系统层级分解而来,是对系统层级的逻辑解释或者内容归纳,也是一系列关联密切且被协调管理的项目集合。比如一个系统目标是我要幸福,那么就可以将幸福简单解释为家庭和睦、事业有成、身体健康、交际广泛等几个计划层级的模块或者步骤。很显然,计划层级的目标比系统层级更为清晰明确,但仍然不好掌控。

 

l  项目层级是对计划层级的进一步拆分。比如计划目标事业有成还可以拆分为取得年净收入10万元以上、工作业绩保持全公司前五名、行业口碑积累到某种程度等等。如果项目目标描述得清晰明确,那么则很容易度量我们已经取得了哪些成绩,距离我们的预期还差多少,以及该如何达到我们设定的各个目标。

 

l  任务层级则是保证项目层级目标得以完成的关键起止点。一个具体的项目,可以由多个关键任务组成,每达成一个任务目标,则标志项目向前推进了一步。

 

l  活动层级是对任务层级目标的进一步补充说明。某一个关键任务的成败,极有可能导致项目层级目标的执行质量,这就需要对这个关键任务作进一步分解控制,以提高执行效率,并有效节约资源。

 

由此可见,如果你试图控制一个系统层级的目标,由于变数太多,你必须对整个系统执行了如指掌才行,或者你必须拥有极强的应变能力、决策能力、预判能力、领导力等综合能力。

 

任务层级与活动层级的目标要容易控制得多,但同样面对另外的问题,由于过于琐碎繁杂,必然导致消耗大量监控资源,以一种不经济的方式获取工作成果。

 

成果与资源总处于博弈当中。

 

因此,我们要得到最优质的工作成果,既不能紧密跟踪系统层级的目标,也不能紧盯活动层级的结果,而是将目光放在正好合适、不大不小的项目层级控制上面。

 

这就好像国际单位制的长度单位米一样,刚好适合度量我们接触的大部分物体。在米之上,还有千米、光年等长度单位;在米之下,还有厘米、毫米、微米、纳米等长度单位。它们共同组成了物理世界描述长度的度量梯队。

 

更为重要的是,事件结构模型为项目管理提供了一种全新的思路。

 

在传统项目管理中,项目团队临时组成,项目完成或失败后,项目团队解散。在这样临时组织起来的队伍中,项目得到的经验与教训无法有效传承下去,也无法针对实际绩效激励团队成员。

 

通过事件结构模型,对工作进行分层打包,就很好地解决了这个问题。某个团队成员如果处在任务经理的级别,则必须对分配给他的所有任务负责,并相应分享任务成功的收益。项目团队由临时组合状态转化为常备状态,五个层级的角色分工明确,责权利清晰。

 

将项目管理的精髓应用于我们日常的工作中,无疑等同于绘制成一张工作成果的地图,用精确的方式计算从计划到结果之间的距离、行动路线、资源匹配与风险控制。这张地图标注了沿途经过的各个任务、活动,以及未来我们即将到达的计划、将要实现的战略目标,它们以项目的形式呈现在我们的眼前。

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